آمار سرانجام سونامی تغییرات در دوران دولت نهم در ایران Change Management & - فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیکی - IT & E-commerce

فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیکی - IT & E-commerce

امروز توسعه تجارت الکترونیکی برای سهیم شدن مردم عزیز کشورمان از درآمدهای کلان جهانی حاصل از این سبک تجارت و نهایتا رشد در آمد ملی از ضروری ترین امور روزمر’ به شمار می رود. لذا این موضوع مرا بر آن داشت تا وبلاگی در پرشین بلاگ نیز برای این منظور راه اندازی نمایم تا باشد که به حول و قوه الهی قدمی کوچک در این راه برداشته باشیم . . عیسی نجفی فروردین سال 1387

سرانجام سونامی تغییرات در دوران دولت نهم در ایران Change Management &
مدير وبلاگ : عیسی نجفی - ساعت ٥:۳٧ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۳ اردیبهشت ۱۳۸٧
 
 سرانجام سونامی تغییرات در دولت نهم .

چکیده

تغییرات سریع در دنیای امروز، سازمانهای کوچک و بزرگ از بنگاه های کسب و کار گرفته تا سازمانهای کلان مانند کشورها را با چالشهای مختلفی روبرو کرده است؛ اما در این میان سازمانهایی موفق هستند که به کمک ابزارهای مدیریتی و فناوریهای نوین، از فرصتهای ایجادشده به نفع خود برای ایجاد تغییرات منجر به تحول مثبت و رضایتبخش استفاده کنند. مدیریت تغییر و تحول یکی از این ابزارهاست. تغییر و تحول ریشه در طبیعت و فطرت کلیه اجسام و اجرام و موجودات دارد و  در سازمانها و کشورها نیز  برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی  و گریز از آن اجتناب ناپذیر است و شرط موفقیت سازمانها در عرصه مدیریت کلان و خرد اتخاذ یک استراتژی یا سبک مدیریت تغییر مناسب میباشد، اما هنوز هم سازمانها و کشورهایی  یافت می شوند که علی رغم توسعه نسبی دانش مدیریت تغییرات در طرح ریزی و تدوین تغییرات و انتخاب استراتژی مناسب برای مواجهه با آثار و عواقب تغییرات دقت لازم را بکار نمی بندند به گونه ای که چالش های طبیعی ناشی از تغییر را تشدید و به نقطه بحرانی نزدیک می نمایند. امروز  شرط بقای هر سازمانی عکس العمل سریع در برابر تغییرات است که آن جزء با داشتن دانش و خلاقیت امکان پذیر نمی باشد.مقالة حاضر ضمن توضیح و تبیین مدیریت تغییرات ، میزان انطباق سبک مدیریت تغییرات دولت  نهم  با  سبکهای موجود  مورد بحث قرار می دهد.

 واژه های کلیدی:مدیریت تغییر ، بهبود مستمر، تحول ، فرآیند تغییر ، سونامی ، طرح تغییر

مقدمهاگر هدف هر سازمانی یا کشوری را با دیدگاه های جدید  اقتصادی و اجتماعی ، حداکثرکردن (منفعت فردی و عمومی  یا هر چیز دیگر) درنظر بگیریم، وظیفه مدیریت کلان آن است که که در برنامه ریزی ها و استراتژیهای  سیاستها و خطی و مشی های خود  مقادیری از نهاده ها و ستاده ها را انتخاب کند که سود ( درآمد ، رضایتمندی  ، رفاه و آسایش فردی و عمومی و امیدواری به آینده و... )  را بیشینه نماید . مدیریت برای انجام این وظیفه باید به طراحی و تدوین و کشف روشهایی متوسل گردد که سرانجام موجب تحقق اهداف عالیه سازمانی یعنی ماموریت اصلی به عبارتی آنچه مردم و ذینفع ها دنبال آن هستند وی می خواهند مانند درآمد ، رضایتمندی  ، رفاه و آسایش فردی و عمومی و امیدواری به آینده و... گردد . مدیریت تغییر و تحول در سازمانها  به عنوان دانشی  مدیریتی برای نیل به اهداف برتر و چشم انداز های جدید  بنیان نهاده شده است . مدیریت تغییر مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان و کشور هاست . در کشور ما تغییرات گسترده در تمامی سطوح و ساختار های سازمانی  موجود  در دوران دولت نهم  و  شیوه ها و سیاستهای خاص آنها در نگاه به جایگاه ها و نقش های مدیریتی سازمانها و دامنه تحولات و دگرگونیهای رخداد نموده لزوم بررسی کشف سبک مدیریت تغییر بکار بسته شده را  برای  موشکافی در پیامدهای مثبت و منفی احتمالی آن ایجاب می نمود لذا بر آن شدیم تا در منابع دانش مدیریت با دیدگاهی عمومی  به بررسی و کشف سبک مدیریت تغییرات برنامه ریزان و سیاست مداران دولت نهم  برآیم . هدف اصلی این مقاله جستجو و کشف سبک مدیریتی تحول گرایانه  و تغییر گرایانه دولت نهم می باشد. بخش اول :  مفهوم  مدیریت تغییراتدانش مدیریت تغییرات  مدتی پس از  پیدایش  دانش مدیریت و تئوریهای سازمان و مدیریت پا به عرصه مدیریت سازمانها و کشورها و شرکتها نهاده و برای دگرگونی منجر به بهبود شرایط فعلی و رشد و توسعه و ارتقاء وضعیت معیشت عمومی مردم و همچنین کشف منابع جدید سودآور و بازارهای هدف جدید جایگاه ویژه و کلیدی پیدا کرد. در بررسی تاریخچه شرکتها و سازمانهای موفق در دنیا به ندرت می توان موردی را یافت که ایده ای خلاقانه برای  تغییر یا تغییرات منشاء پیروزی آن سازمان بر مشکلات خود نبوده باشد. گرچه در تمام موارد تدوین نوعی برنامه یا استراتژی تغییر توسط رهبران یا مدیران عالی سازمانها و اجرای درست آن  رمز موفقیت سازمانهای موفق بوده است. معذالک سازمانها را می توان در اتخاذ تفکر تغییر به چهار دسته  یا گروه تقسیم نمود. ۱- سازمانهایی که استراتژی یا برنامه درست و دقیقی برای تغییرات طراحی و تدوین می نمایند و عوامل اجرائی نیز آن استراتژی یا برنامه  با صرف  هزینه  و منابع مناسب سازمان به درستی اجراء نموده و موجبات موفقیت سازمان را فراهم می نمایند. به عبارتی علی رغم صرف و هزینه منابع قابل توجهی بعد از تثبیت تغییرات  ارزشهای جدید ایجاد شده نه تنها جبران هزینه های قبلی را می نماید بلکه منابع جدید سودآوری و اندوخته سزمایه ای برای سازمان ایجاد می نماید.۲- سازمانهایی که استراتژی مناسبی را تدوین می نمایند ولی در اجرای آن دقت لازم را مبذول نمی دارند یا به عبارتی یا عوامل اجرائی برنامه را درست اجراء نمی نمایند یا سیستم کنترل و بازبینی و یا بازخور خوبی اعمال نمی گردد و در نهایت این دسته از شرکتها  یا سازمانها  در نیل به اهداف و برنامه های تغییر خود موفق نمی گردند اما چون تغییراتی در سازمان انجام داده اند و طراحی و اجرای تغییرات  منابع  قابل توجهی از سازمان را  مصرف نموده و به عبارتی سازمان ضعیف نیز گردیده و احتمالا در اغلب موارد برگشت به عقب  یا نقطه شروع  تغییرات میسر نیست بنابر این شکست و نابودی را برای سازمان خود به ارمغان می آورند. به عنوان امروزه هیچ نام و نشانی از شرکتهای بزرگ و قدری که بعد از انقلاب صنعتی دوران رشد وشکوفایی خود را تجربه می کردند ولی به دلیل اتخاذ تفکر و برنامه تغییر  درست که توام با روشهای غلط اجراء  بوده نیست.۳- سازمانهایکه  که برنامه یا استراتژی تغییر نامناسب  تدوین می نمایند و به طور معمول در توهم افکار اغراق آمیز  برآوردهای غلط  و بدون کارشناسی و نابخردانه چشم اندازهای موفقیت گرفتار شده اما چون استراتژی  تدوین شده برای تغییرات نادرست بوده  و طبیعتا  توقع و انتظار موفقیت و پیروزی در اجرای برنامه غلط  نیز  نه تنها عاقلانه نیست بلکه غیر قابل تحقق است . لذا  استراتژی یا برنامه غلط نه تها چشم انداز ها محقق نمی نماید. بلکه هزینه سر سام آور و هنگفت اجرای برنامه غلط سازمان را  با سرعت به محدوده و مرز فنا و نابودی و نمایان شدن ناتوانیهای  (ضعف) جدید  رهنمون نموده در عین حال فرصتها نیز معدوم و تهدیدات جدید پدیدار می گردد. نمونه های فراوانی را می توان در صنعت  از شرکتها و سازمانها که به این درد گرفتار شده اند را می توان یافت .۴- دسته چهارم سازمانها و شرکتهای هستند که در عمل به فرآیند تغییرات غائل و عامل می باشند اما هیچ برنامه و استراتژی و هدف خاصی را متصور نیستند و شاید از اینکه احساس می کنند تغییرات آنها را معروف و متشخص جلوه می دهد یا به آنها اعتبار می دهد به گل آلود نمودن محیط سازمان دانسته یا ندانسته و بدون توجه به عواقب آن عمل می نمایند و اصرار در اعمال تغییرات دارند . عملکرد این سازمانها وشر کتها  در اتخاذ تصمیمات نابخرادنه غیر تدوین شده و غیر کارشناسی برای تغییرات یا اصلاحات اساسی در سازمان  به سرعت آنها را به لبه پرتگاه و سقوط و فنا رهنمون می نماید به نحویکه آنها منابع سرمایه ای اعم از مواد - انسانها - ماشین الات - پول  مستهلک نموده و در نهایت  راهی جزء ورشستگی  و انحلال ندارند و نمونه این شرکتها را در شرکتهای و بنگاه های کسب و کار کوچک می توان  مشاهده نمود البته بعضی اوقات این این اتفاق ناشی از اشتباه صاحبان سازمان در عدم توجه به عنصر نفوذی رقیب پدیدار می گردد به نحوی که عنصر نفوذی توسط رقیب با نیت تخریب وارد سازمان می گردد و بلافاصله  پس از ورود با انگیزه خراب کاری و بدر کردن سازمان از وادی رقابت از تغییر برای نابودی و شکست سازمان به نحو موفقیت عامل نفوذ دادن نروی مخرب استفاده می نماید.در دسته بندی  سازمانها یا شرکتها در اتخاد تصمیم به تغییرات و تحولات  به چهار دسته بالا قناعت می نمایم.  بخش دوم : الف- سبک های مدیریت تغییر در دانش مدیریت سه نوع سبک تغییر شناسایی و به ثبت رسیده  و دانشمندان علوم مدیریت تحقیقات فراوانی را در این خصوص به انجام رسانده اند و روزانه دانشمندان و محقیقین و سازمانهای تحقیقاتی زیادی در دنیا مشغول فعالیت پژوهشی و تحقیقی در این سه سبک می باشند و  امروزه کلیه برنامه ها و استراتژیهای تغییر  در سطح سازمانها و کشورها بر مبنای این سه نوع سبک تدوین و طراحی و اجراء می گردد. این سه سبک به شرح زیر می باشند.۱- تدریجی ولی مستمر   Incremental /  Kaizen   به حرکت لاک پشتی نیز معروف است . ۲- تحول  Transformation/Dramatic/Radical/Fundumentalبه حرکت خرگوشی شبیه و  معروف است. کایزن برای سازمانهایی مناسب است که آنها با رقبا خیلی فاصله ندارند. این روش در هر سازمانی  مورد استفاده می باشدتحول برای سازمانهایی مناسب است که فاصله با رقبا بسیار است و باید سریع به رقیب رسید یا از او  جلو زد تحول مبتنی بر نوآوری و خلاقیت است بنیان گذاران کایزن ژاپنی ها و تحول آمریکایها بوده و هستند.۳- مدل ترکیبی کایزن و تحول :  خوب شوید بعضی وقتها به صورت جهشی " در سال 1990 ژاپنیها با ابتکار عملی مدلی ترکیبی از کایزن و تحول بنام  کاکوشین ارائه نمودند .    ب  :  مراحل مدیریت فرآیند تغییر    برای مدیریت فرایند تغییر در سازمانها مراحل   متفاوتی مطرح گردیده  است  که البته همه  در عمل مثل هم می باشد ما به عنوان به یک نمونه زیر را که مدلی پنج مرحله ای  است  اشاره  می نماییم.۱- مرحله طراحی تجزیه و تحلیل  و تدوین پروژه تغییر ·     تشخیص نیاز به تغییر " چرا، چه چیز، کجا،چه کسی " تشخیص اینکه مشکل چیست ؟( ارائه تعریف روشن، شفاف و مشخص و محدود از صورت مساله)پاسخ به این سوال که: آیا می توان آن را حل کرد؟ و چگونه؟
  • طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.
۲ . مرحله شروع تحول یا تغییر
  • فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد برای شناخت بیشتر منابع نیروی انسانی موافق و مخالف و...
  • گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
  • بهره برداری از تعهد خودجوش افراد علاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
  • راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همکاریهای گروههای تخصصی مختلف .
۳. مرحله آزمون و آزمایش پروژه تحول و تغییر
  • اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
  • طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییررا سد می کنند.
۴-  مرحله گزینش و جا اندازی
  • پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
  • مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
۵-  مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
  • پخش گزینشی ، و
  • پخش بنیادی
اما یک نکته در  پروژه تحول و تغییر نکته ای کلیدی است و آن اینکه در سازمانها فردی توانایی رهبری تحول را می تواند که  نماینده افراد معدودی در سازمان نباشند،  و این افرا باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. به طور اختصار ویژگیهای رهبری موثر مدیریت  محول و تغییر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی "اخلاق " و اصالت . رهبر تغییر می بایست حائز همه این ویژگیها باسند.ج - ملاحظات مدیریت تغییر و گام های عملی و مشکلات: 1 - شناخت مشکل و ارائه صورت مساله واقعی نیمی از تغییر استچنانچه مدیران و طراحان سناریوی تغییرات در تعریف از مشکلات دچار خطا و لغزش شوند، هزینه های بسیار سنگینی را به سازمان یا فراتر از سازمان به  اجتماع  و کشور تحمیل خواهند کرد!  چرا که سازمان و منابع آن را به سمت اهدافی هدایت خواهند نمود که در جهت نیازهای واقعی سازمان یا کشور  طراحی نشده و پاسخگوی رفع مشکلات نمیتواند باشد.  ۲-ترسیم محدوده راه حل و طراحی روش حل مساله پیش از هرگونه اقدام عملی و شتابزدهبا توجه به محدودیت منابع سازمانی از هر نوع و جلوگیری از رشد و توسعه آسیب های سازمانی، مدیریت تغییر پیش از هر اقدامی باید راهکارهای حل مساله و ابعاد آن را مورد بررسی و شناخت دقیق قرار دهد.  ۳-مطالعه واکنشها و تئوریها و نظرات جبهه مخالفان و بررسی راه کارهای منطقی و بهینه مخالفان و دلائل ایشان را باید شناسائی کرد، مخالفان به چند دسته کلی نقسیم میشوند که در یک مورد اشتراک دارند و آن نگرانی ایشان از تهدید منافع، نظرات، عادات و خواسته های ایشان پس ازانجام تغییرات است. مدیریت تغییر موظف است پیش از انجام هرگونه اقدام عملی راهکارهای دستیابی به استراتژی برد-برد را تا سر حد امکان مورد مطالعه و تبیین قرار دهد(در موارد مشروع سازمانی) و در مواردی که به بن بست میرسد راهکارهایی با کمترین هزینه سازمانی را طراحی نماید.لازم به ذکر می باشد که خاصیت مخالفت درون سازمانی مشابه خاصیت مقاومت باد در برابر سرعت خودرو میباشد، مقاومتی که دیده نمیشود ولی اثرات آن هویدا است! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالی انجام تغییرات سازمانی بسیار مخاطره آمیز و دشوار خواهد بود.  ۴-پرورش سناریوی تغییراتایجاد تغییرات عمده سازمانی، مشکلات بسیاری به همراه دارد. مدیرانی که نسبت به این مشکلات حساس نباشند و شیوه خودکامانه ای در پیش گیرند، هزینه های هنگفتی بر سازمان و کارکنان، و در واقع بر همان اهدافی که به تحقق آن ها امیدوارند، تحمیل می کنند. مدیریت(پیش از دست زدن به هرگونه تغییر) باید تحلیلی از ضرورت تغییرات سازمانی ارائه و اهداف و مقاصدی را که ره آورد این تغییرات می باشد، به روشنی بیان نماید. ایجاد تغییرات عمده سازمانی، مشکلات بزرگی به بار می آورد، پس باید به گونه ای انجام شود که کمترین تاثیر نامطلوب را بر اثر بخشی سازمان داشته باشد.    د - تغییر و تیم سازی ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر مقدم بر شروع هر نوع فرآیند تغییر است . به عبارتی طرح تغییر و تحول هرچه که باشد یا خالق آن هر کسی که باشد در نهایت تیمی متشکل از منابع انسانی  در صورت علاقه و تمایل آنرا به سرمنزل خواهند رساند والا طرح  محکوم به شکست خواهد بود .در سازمانها  اولین تیم  کاری مدیران ارشد و طراحان استراتژی تغییر و تحول می باشند اما در دولتها   نمایندگان مردم در مجالس و دولت رهبری طراحی و  مدیریت تغییرات را عهده دار میباشند انسجام تیم رهبری طراحی و تدوین تغییر مانند هیات دولت پیشنیازی برای موفقیت تغییر محسوب می گردد اما برای موفقیت طرح تغییر منابع نیروی انسانی و تیم های قوی کاری از ملزومات توفیق طرح تغییر به حساب می آیند . البته تیم رهبری و تیم کاری قوی برای توفیق طرح تغییر لازم وملزوم یکدیگر می باشند. بنابران پروژه مدیریت تغییر موفق به سرمنزل موفقیت نخواهد رسید مگر اینکه تیم رهبری و تیم کاری  قوی داشته باشند. بخش سوم :  موج شناسی سبکهای تغییرات و تحول  با بررسی سبکهای تغییر می توان امواج پدیدار شده از آنها به شرح زیر تشخیص و بیان نمود . ۱- بهبود مستمر موجی ملایم و آرام و ثابت اما در عین حال زنده و باقی و همیشگی ایجاد می نماید. ۲- تحول با موجی خروشان شروع می گردد اما بعد از مدتی امواج آن فروکش نموده و به نوعی موج آرام برای مدتی مبدل می گردد. ۳- امواج  سبک ترکیبی کایزن و تحول یعنی خوب شوید بعضی وقتها به صورت جهشی معمولا آرام است اما هر جا لازم شد برای مقطعی خروشان می شود.  به عبارتی حرکتی لاک پشتی گاها خرگوشی است.  بخش چهارم :  تغییرات و سونامی تغییر ریشه در اعماق طبیعت دارد  طبعیت به نوعی با تغییر و تحول آمیخته است ما در دنیایی زندگی می کنیم  مدام در حال تغییر است و بعضی از تغییرات و رخدادهای طبیعی متشکل از نیروهای عظیم می باشد. نیروهایی که به وسیله بشر قابل مهار نیستند و خرابی های بسیاری را به بار می آورند. حتی جان بسیاری از افراد را می گیرند.  اما از آخرین  رخدادهای طبیعی که خاطرات تلخی از خرابی و تلفات جانی و انسانی  بر جای گذاشت واقعه  صبح روز ۲۶ دسامبر سال ۲۰۰۴ در آسیای جنوب شرقی بود . بلی سونامی!  اما واژه و لغت  سونامی(tsunami) از کلمات ژاپنی tsu (بندر) و nami (امواج) تشکیل شده است ، سونامی موج یا رشته‌ای از امواج است که در اقیانوس به دنبال زلزله های دریایی بوجود می‌آید.
این امواج ممکن است صدها کیلومتر پهنا داشته باشد و هنگام رسیدن به ساحل به ارتفاع آن به 10.5 برسد.این "دیوارهای آب" با سرعتی تندتر از یک هواپیمای جت پهنه اقیانوس را می‌پبمایند،به ساحل کوبیده می‌شوند و تخریب وسیعی را باعث می‌شوند.
برای درک سونامی باید ساختمان موج را شناخت. امواج معمولی ما در کنار ساحل دریا یا در حوضچه‌های آب می‌بینیم، از یک ستیغ(بالاترین نقطه موج) (
crest)و یک ناوه (پایین‌‌ترین نقطه موج)(trough)تشکیل می‌شوند.
امواج را به دو طریق اندازه می‌گیرند:
*ارتفاع موج (
wave heigth):فاصله بین ستیغ و ناوه.
*طول موج(
wave length): فاصله افقی بین ستیغ دو موج متوالی.
بسامد یا فرکانس امواج بر حسب زمانی که طول می‌کشد تا دو موج متوالی از یک نقطه بگذرند – که به آن دوره موج می‌گویند- اندازه‌گیری می‌شود.

از  واقعه  صبح روز
۲۶ دسامبر سال ۲۰۰۴  تاکنون به دفعات نام سونامی را شنیده ایم . امروزه سونامی به موج های سریالی اطلاق می شود. همان موج هایی که سرتاسر اقیانوس را طی می کنند. ابتدا بی خطر به نظر می رسند ولی هرچه به خط ساحلی نزدیک تر می شوند سرعت شان کمتر شده و پس از برخورد با بستر اقیانوس، ارتفاع آنها چندین برابر می شود. هنگامی که امواج به خط ساحلی برخورد می کند نیروی غیرقابل تصور خود را آزاد می کند. طوری که مناطق ساحلی مانند آسیای جنوب شرقی هیچ شانسی برای رویارویی با این امواج غول پیکر نخواهند داشت. معمولاً سونامی از هشت موج بسیار قوی تشکیل می شود که دو تای اولیه آن بیشترین قدرت را دارند و خرابی وحشتناکی ایجاد می کنند.  ورود واژه سونامی به دنیای مدیریت تغییرات سیاسی و اقتصادی مسبوق به سابقه می باشد اما در ایران اسلامی  سابقه ورود آن به شروع تغییرات گسترده دوران ریاست دولت نهم مربوط می گردد .
 بخش پنجم :  موج شناسی تغییرات دولت نهم    امواج متساعد از دامنه تغییرات و تحولات در دولت نهم  مطابق و مشابه با هیچکدام از امواج سه سبک مدیریت تغییر بهبود مستمر- تحول یا مهندسی مجدد - مدل ترکیبی بهبود مستمر و تحول نیست زیرا!  بهبود مستمر نیست ! زیرا امواج آن آرام نیست !  حرکت نیز لاک پشتی نیست! زیرا هر حرکت دولت برای هر نوعی تغییر تمام پارامترهای  و الگوهای استراتژیک  مانند وضعیت معیشتی مردم - رشد اقتصادی و ... و حتی تعاملات بین المللی را در برگرفته منشاء مشکلات جدیدی می گردد بدون اینکه بهبودی ایجاد نماید. مثلا دولت برای بهبود وضعیت اسکان نیازمندان وام و تسهیلات می دهد اما بالافاصله بهاء و قیمت مسکن به صورت فزآینده ای رشد می نماید. علاوه بر اینکه دیگر تسهیلات اعطای چاره ساز نمی شود آثار تورمی جدیدی پدیدار می گردد . مشکل جدیدی حادث می گردد . یا دولت به صنعت برای رشد و حمایت از تولید و خدمات تسهیلات می دهد بلافاصله قیمت زمین رشد فزآینده پیدا می کند و باز ..... تحول نیست ! زیرا خیلی وقتها چاقوی دولت دست خود  دولت را بریده است ! یا تغییرات ایجاد شده بجای اینکه مشکلی از کشور حل کند نه تنها مشکلی حل نمی کند بلکه خود دولت را نیز در داخل سازمان دولت دچار چالش و نابسامانی می نماید. به عبارتی حرکت خرگوشی نیست زیر خرگوش عادت دارد بعد از مدتی جهش و دویدن برای چند لحظه توقف و بررسی محیطی جدیدی را انجام می دهد در صورتی که  نیاز به ادامه دویدن و گریز از خطر بود می دود والا آرام می گیرد تا اندکی بیاساید و موقعیت خود را تثبیت نماید . در حالیکه دولت نهم در هیچکدام از  تغییرات انجام داده هنوز طعم تثبیت نا نچشیده است و بلافاصله  بعد از شروع اجرای تغییر با چالش جدیدی مواجه بوده است  .از تعویض پی در پی مدیران ادغام یا انحلال سازمانها و پی آمد های آن  ... عدم ثبات بین المللی  و عدم ثبات تورم و عدم ثبات اقتصادی  .... مدل ترکیبی بهبود مستمر و تحول نیست! زیرا در مدل ترکیبی این دو خط و مشی اصلی مدیریت تغییر و تحول بهبود مستمر است و هر جا لازم باشد تحولی جدید در قالب یک جهش جدید به وقوع می پیوندد.در حالیکه دولت نهم هیچ بهبودی در  سیاستها و برنامه های اعلامی نداشته که بخواهد در آن جهش برای بهبود بعدی ایجاد نماید.گرچه بعضی از تغییرات منشاء خیراتی بوده اند اما شر بعضی از تغییرات به اندازه ای ثقیل بوده که آثار مثبت تغییرات مثبت را نیز تحت الشعاع  خود قرارداده اند. بخش ششم : دولت نهم و سرانجام سونامی تغییرات  دولت نهم پس از شروع فعالیت  به ریاست آقای دکتر محمود احمدی نژاد تغییراتی را شروع کرد که دامنه تغییرات آن از حد معمول خارج گشته و منشاء یک سری سنت شکنی ها و حتی حرمت شکنی گردید. فارغ از رویکرد و جهت گیری  سیاسی  و همچنین توجه به این نکته که تفکر مدیریت تغییرات دولت در کدام یک از چهار دسته بیان شده می گنجد  اتخاذ تصمیم رئیس جمهور برای ادغام یا انحلال بعضی از سازمانها و وظایف سازمانی جدید و ... به علت غیر منتظره بودن با تولید بسامدها و فرکانس های جدید و ناشناخته موجی از نگرشها و دیدگاه های انتقادی جدید را در بر داشت . با توجه به ملاحظات بیان شده در بخش دوم واضح و آشکار است که تغییرات انجام شده در اکثر موارد بدون طرح تغییر و حتی بدون مطالعه اولیه و شتابزده  بوده و به علت سطحی نگری وهم ناشی از توفیق حتمی مشکلات جدید خودبخود به مشکلات غیر مترقبه لاینحل و مخرب و طوفانی مبدل گشته است ، لذا به نظر می رسد واژه  سونامی سیاسی از همین جا وارد ادبیات سیاسی ایران  گردید گرچه عده ای  از نزدیکان رئیس جمهور  توفیق رئیس جمهوری در انتخاب گردیدن به عنوان رئیس جمهوری اریان اسلامی را سونامی اصول گرایی لقب نهاده بودند  و انگیزه آنها نیز ظاهرا از میان برداشتن هر آنچه که در دولتهای قبلی مذمت شده بود می تواند باشد و در عمل با پدیدار شدن مشکلت بعدی ناشی از تغییرات سونامی تغییرات که اکثرا امواج سهمگین آن  سواحل سازمانهایی با سابقه اثربخش و قویی مانند سازمان مدیریت و برنامه ریزی در نوردید و موجب تخریب ابهت ساختمان عظیم بهارستان گردید و در پس از این ماجراء واژه ای بنام مدیریت و برنامه ریزی  و وازّ های وابسته ... یتیم و  مورد بی مهری قرار گرفت . اما سوال اساسی این بود که سونامی تغییرات آقای رئیس جمهور منبعث  از کدام یک از سبکهای علمی  مدیریت تغییر می توانست باشد.  آیا بعد  از تشبیه شدن  تغییرات گسترده رئیس جمهور دولت نهم می توان به لحاظ کمی و کیفی در صدد اندازی گیری و ارزیابی کارآیی و اثر بخشی  تغییرات بر آمد؟  اصولا اگر شبیه سونامی است طول و ارتفاع موج آنرا می توان  آندازه گرفت ؟ اصلا سونامی تغییرات آقای دکتر محمود احمدی نژاد دارای چند موج می باشد؟  کدامیک از امواج آن از شدت و قدرت سازندگی و یا تخریبی بیشتری برخوردار است ؟ آیا آن امواجی که سهمگین و مخرب بوده به وقوع پیوسته یا هنوز در راه هست ؟ پاسخ به بعضی از سوالات که مرتبط با حوزه تخصصی کارشناسان اقتصاد و سیاست می باشد به عهده آن عزیزان گذاشته می شود اما لزوم پاسخگویی به خیلی از سوالات از آنجا که موجب بروز نگرانیهای  عمومی و ملی می گردد و گردیده امری ضروری و حیاتی به نظر می رسد . لذا با شروع دوران ریاست رئیس دولت نهم  این سوالات  به عنوان موضوعاتی مهم  به جدیدترین مباحث روز تبدیل و  موجب بروز نگرانیهای اساسی از وضعیت آینده شد و  گمانه زنیهای گنجکاوانه صاحب نظران  مدیریتی و اقتصادی و سازمانی و سیاسی و اجتماعی مبدل گشت گرچه  امروز پس از گذشت حدود سه  سال از دوران دولت نهم  تبعات رخداد تغییرگرایانه برای مردم آشکار شده و نیازی به تکرار شرح حال شروع تغییرات دولت نهم نیست ولی آنچه حتی در آن زمان قابل طرح بود و از طرف  منتقدین مطرح گردید . از این قرار بود که نیازی به موشکافی نبود زیرا رئیس جمهور و نزدیکان و مشاوران وی به حدی دچار پراکنده گویی گردیده بودند . که تشخیص اینکه  حرکت تحول گرایانه رئیس جمهور  فاقد یک استراتژی تدوین شده شامل ماموریت مشخص و غیر شعاری و اهداف قابل تحصیل و برنامه راهبردی و خط و مشی های مشخصی است شکی بر جای نمی گذاشت . گرچه در بنگاه های کوچک اقتصادی مدیران و رهبران شرکت الزامی به تعیین و ترسیم و اعلام چشم انداز استراتژیک نمی باشند ولی بعید است   که در دنیا حتی شرکتهای بزرگ اهداف استراتژیک خود را بدون  طراحی و تدوین آنها پی گیری و اجرا ء نمایند.آیا آقای رئیس جمهور می تواند برنامه  های استراتژیک یک کشور را  بدون آنکه آنها را مدون با ماموریت و اهداف و خط و مشی مشخص اعلام نماید و ساز و کار اندازه گیری میزان تحقق برنامه ها را تعیین نماید محقق نماید؟پاسخ سوال واضح است . اما اگر به عارضه شناسی سطحی مدیریت تغییرات رئیس جمهور تمرکز نمائیم شاید با اطمینان بتوان ادعا نمود صرف نظر از اینکه برنامه مدون بوده یا نه !  رئیس جمهور محترم ظاهرا دو عامل مهم و کلیدی در انجام تغییرات بی توجهی کامل داشته اند.۱-  مقاومت در مقابل تغییر که از اجزای لاینفک مشکلات مدیریت تغییرات و تحولات است را کاملا پدیده ای زشت و نامیمون متصور بوده اند و هستند به نحویکه هر جا مقاومتی در مقابل تغیر احساس می نموده اند بلافاصله به قوه قهریه متوسل و اهالی مقاوم در مقابل تغییر را تار و مار می کردند و می کنند در حالیکه هر مقاومتی در مقابل تغییر نامیمون و  مطرود نیست بلکه خیلی وقتها مقاومت در مقابل تغییر منشاء خیرات جدیدی برای سیستم سازمان می گردد.  ۲- در سیستم تغییرات مدیریتی به بازخور و کنترل و بازبینی فرآیند ها  توجهی نداشته اند. البته این واقعیت نیز از دیدگان آقای رئیس جمهور  مخفی مانده که بلافاصله بعد از شروع فرآیند سازوکار های کنترلی قبلی برای اعمال نظارت بر تغییر بی مصرف و بی اثر می باشند و باید سیستمی جدیدی از قبل برای بازخور طراحی گدیده باشد.  اصولا در این سیستم مدیریت تغییر رئیس جمهور  بازخور  که جزء اصلی هر سیستم یا سیستم مدیریتی محسوب می گردد.  جایگاهی نداشته و خیلی وقت ها ناظرین و بازرسین و متولیان قانونی کنترل و ارزیابی تغییرات یا محذوف بوده اند  یا اینکه در صورت کوچکترین گزارشی که با مذاق نزدیکان  آقای رئیس جمهور سازگار نبود بلافاصله با حمله شدید رسانه ای و ... مواجه گشته و عملا از صحنه با توسل به تهمت و افتراء و خیانت در ... خارج می گردیدند. البته کارشناسان دولتهای قبلی نیز هیچکدام حق اظهار نظری نداشتند و اگر انتقادی مطرح می گردیدند بلافاصله با زشت ترین مضامین مورد خطاب قرار می گرفتند.  شایان ذکر می باشد ضلع سوم مشکلات مدیریت تغییر یعنی قدرت یا به عبارتی مد نظر قراردادن تمایل قدرمداران به تصاحب قدرت   البته مورد توجه رئیس جمهور بوده و حتی نزدیکان و تئوری پردازهای رئیس جمهور قدرت قدرت مدار ها که معمولا برای دستیابی به آن تلاش زیادی می کنند را خیلی بیشتر از آنچه عینیت داشته  جلوه می دادند. در حالیکه رقبای موجود در قدرت حتی از ابراز وجود نیز محروم بوده اند. اما در بعد نظارت بر عملکرد دولت نهم شاید سهم سهل انگاریهای  دستگاه های نظارتی قانونی  بلاخص  قوه مقننه  در بروز رخدادهای نامیمون اقتصادی گاها اگر بیشتر از دستگاه اجرائی دولت نباشد قطعا  کمتر از حد دولت خدمتگذار نخواهد بود این ادعا بزودی با پذیریش واقعیات و حقایق  نامیمون  در سال جاری نمایان خواهد شد  و طرفین در تلاش خواهند بود تا علت بروز معضلات را به طرف مقابل   نسبت دهند.  ممکن است مشاورین رئیس جمهور در مشاوره به رئیس جمهور برای دامنه گسترده تغییرات به اصل انعطاف پذیری برنامه ها و رویه ها  تمرکز نمایند بلی انعطاف پذیری در مبانی مدیریت استراتژیک در اجرای برنامه ها از ضروریات است ولی آیا برای برنامه ها و رویه های نانوشته (مثل دیکته ننوشته و تصحیح آن ) می توان میزان انعطاف پذیری طرحها یا سازمان را سنجید؟ آیا برای برنامه ایکه نانوشته است می توان میزان تحقق موفقیت آنرا سنجد؟اصولا موفقیت یک برنامه مدیریت تغییر و تحول یا برنامه استراتژیک بلند مدت در سنجش و ارزیابی میزان موفقیت تحقق طرح و برنامه است. ولی وقتی طرح و برنامه ای مدون نباشد آیا سنجش موفقیت آن ممکن است ؟. سونامی تغییرات دولت نهم به کجا می رود؟با توصیفی که آمد پاسخ این سوال اساسی فعلا قابل بیان نیست ولی قابل پیش بینی است  اما سوال بعدی آیا برای طرح تغییرات اجراء شده مراحلی نیز تعریف گردیده است ؟ باز چون بعضی وقت رعایت تقدم و تاخر نمی گردیده شاید نه ! آیا سلسله مراتب تقدم و تاخر آن در مراحل عملیاتی شدن رعایت می گردید؟ آیا امواج خروشان این سونامی که هر کدام از  امواج آن  موجب پدیدار شدن رخداد نامیمون  و مشکل جدیدی می گردد به رئیس جمهور اجازه خواهد داد تا به انتخاب یکی از سبکهای مدیریت تغییر توجه و اندیشه نماید ؟ یا اینکه عواقب ناشی از عدم انتخاب سبک مناسب  مدیریت تغییر  از مدیریت منابع انسانی گرفته تا مدیریت منابع ملی  آنچنا ن رئیس جمهور و تیم مشاورین نزذیک او را گرفتار توهمات برای نیل اهداف غیر قابل تحصیل خواهد نمود که سونامی تغییرات به بنیان و کیان  مملکت رحم و مروتی نشان ندهد!. خوشبینامه می توان تصور نمود که سونامی تغییرات  دولت رئیس جمهور محترم حتما دارای معرفت خدادادی خواهدبود تا از غرش بیشتر و انفجاری مهیب که دود آن به چشم همه مردم عزیز کشورمان برود . پرهیز نماید. نتیجه گیری :مدیریت تغییرات و تحولات در دولت نهم فاقد هرگونه سبک و سیاق  شناخته شده علمی است . با توجه به اینکه استفاده از روشهای و سبکهای استاندارد برای ایجاد تغییرات در سازمانها  علی رغم تمام تجربیات علمی موجود گاها با عدم موفقیت مواجه می شود بعید است  که یک سبک ناشناخته جدید برای تغییرات منشاء خیر باشد لذا دولت به عنوان خدمتی جدید می بایست شهامت لازم را برای توقف امواج مخرب و سهمگین سونامی تغییرات بکار بسته و نوآوری خود را برای شکوفایی استعدادش در اطمینان از عدم توفیق برنامه نانوشته عملی نماید و با تغییر جهت به اجراء و تحقق برنامه های موجود و تحقق چشم انداز بیست ساله موجود متعهد گردد.     عیسی نجفی  یک اردیبهشت سال یکهزار و سیصد و هشتا دو هفت  
 
comment نظر خودتان را در رابطه با مطلب ، در همین قسمت وارد نمایید ()