آمار مایکل همر (MICHAEL HAMMER) - پدر، مظهر و مفسر مهندسی مجدد - فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیکی - IT & E-commerce

فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیکی - IT & E-commerce

امروز توسعه تجارت الکترونیکی برای سهیم شدن مردم عزیز کشورمان از درآمدهای کلان جهانی حاصل از این سبک تجارت و نهایتا رشد در آمد ملی از ضروری ترین امور روزمر’ به شمار می رود. لذا این موضوع مرا بر آن داشت تا وبلاگی در پرشین بلاگ نیز برای این منظور راه اندازی نمایم تا باشد که به حول و قوه الهی قدمی کوچک در این راه برداشته باشیم . . عیسی نجفی فروردین سال 1387

مایکل همر (MICHAEL HAMMER) - پدر، مظهر و مفسر مهندسی مجدد
مدير وبلاگ : عیسی نجفی - ساعت ۱۱:۳۱ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱٢ خرداد ۱۳۸٧
 

مایکل همر (MICHAEL HAMMER) در سال 1948 در آمریکا متولد شد. مدرک کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترای خود را در رشته علوم رایانه از دانشگاهMIT اخذ کرد و در آن دانشگاه به تدریس مشغول شد. او در حال حاضر مدرس عالی در دانشکده اسلوان دانشگاه MIT است. علاوه بر آن او بنیانگذار و مدیر چندین شرکت معتبر در زمینه فناوری پیشرفته و مشاور شرکتهای بزرگ دنیاست. سالانه هزاران نفر در سمینـارهای او حضور مـی یابند. فرایند مهندسی مجدد(REENGINEERING) که در دهه 1990 عرضه گردید با نام او پیوند خورده است. او را پدر، مظهر و مفسر مهندسی مجدد دانستــه اند. او همواره پشتیبان اندیشه مهندسی مجدد بوده است. اندیشه ای که پیتر دراکر آن را در تقریظی که بر کتاب مر نوشته مدیریت نوین کار خوانده است. مر معتقد است آنچه در سده بیستم در زمینه مدیریت آموخته ایم تنها مناسب سازمانهای وظیفه گرای موجود است. برای اداره سازمانهای فرآینــد محور باید در همه زمینه ها بازاندیشی کرد.


مقالات بسیاری از او در مجلات و نشریات معتبر جهانی منتشر شده است. کتابهای او در زمینه مهندسی مجدد و به ویژه کتاب مهندسی مجدد شرکتها که در سال 1993 منتشر گردید در میلیونها نسخه و به 19 زبان ترجمه و منتشر شد و تفکر مهندسی مجدد را به میلیونها نفر در سراسر جهان معرفی کرد. مجله بیزینس ویک در سال 1992 او را یکی از چهار متفکر بزرگ مدیریت در دهه 90 معرفی کرد و مجله تایم در سال 1996 او را یکی از 25 آمریکایی تاثیرگذار لقب داد. مجله فورچون کتاب او را یکی از سه کتاب مهم در دهه اخیر دانسته است. مر بر این باور است که مهندسی مجدد به همان اندازه که بر پایه های علمی مبتنی است، کاری هنری است. تغییر وضعیت از توجه به وظیفه های تخصصی به فرآیندها در سازمان، خود انقلابی است که بنیان شرکت را در جهت دستیابی به بهبودهای چشمگیر دگرگون می سازد و از یک سازمان وظیفه گرا و سنگین و متوجه به درون، سازمانی فرآیندگـرا و انعطاف پذیــــر و ارزش آفرین برای مشتری تبدیل می کند. در این حالت نقش کارکنان سازمانها نیز تاثیرگذار می شود و توجه آنها از رئیس به مشتری بر مــی گردد و باور خودمدیریتی در نهاد نیروی انسانی ریشه می دواند. به باور مر، شرایط امروز کسب و کار به گونه ای است که مصرف کننده نسبت به تولیدکننده حاکم است و مشتری درصدد دستیابی به ارزشهای موردنظر خود از راه فرآیندهای یک سازمان است نه مدیریت و ساختار و وظایف و فعالیتهای تعریف شده در سازمان و یا چیزی دیگر. او نتیجه را می خواهد و ارزش مورد نظرخود را می جوید. همر معتقد است فرآیند مهندسی مجدد بدون اینکه لزوماً به کوچک سازی سازمان منجر شود از حجم کارهایی که ارزش افزا نیستند می کاهد و مراحل دستوردهی و نظارت را کم می کند. او مهندسی مجدد را فرآیندی از بالا به پایین می داند که نقش رهبر سازمان در آن بسیار حساس است. هم اوست که راهبرد و انگیزش و یکپارچگی را ایجاد مــی کند به گونه ای که موج مهندسـی مجدد به صورت همه جانبه تمامی بخشهای سازمان را در بر می گیرد و طرحی نو در می افتد. مایکل همر، دست زدن به مهندسی مجدد را کاری کارستـان می داند که به سفـر به دنیای ناشناختــه ها می ماند و اگر دقـت کافی در تحقق صحیح آن صورت نگیرد ناکام خواهد ماند. او به خوبی اشتباهاتی را که در این زمینه ممکن است صورت گیرد برمی شمرد و همگان را به اجتناب از ارتکاب آنها هشدار می دهد. همر، در عین حال از به کارگیری نابجا و نادرست مهندسی مجدد ابراز نگرانی می کند و معتقد است که هنوز بسیاری هستند که درک درستی از این فرایند ندارند. به همین جهت درست عمل نشدن مهندسی مجدد را به گردگیری میز وصندلی ها در درون ساختمانی ویرانه شبیه می داند.

به هرروی، اندیشه مهندسی مجدد نیز در کنار بسیاری نظرات مدیریتی دهه های اخیر توسط او تبیین و عرضه شده است. نکات مثبت و جنبه های مبهم اجرایی این اندیشه را می توان از لابلای سه کتاب و مقالات متعدد او در این زمینه استنباط کرد. گرچه او خود معتقد است که مهندسی مجدد نسخه ای نیست که به صورت یکسان برای تمامی سازمانها قابل اجرا باشد و بسیاری شرایط در آن تاثیر گذار است. او متواضعانه در تقدیم یکی از کتابهای اصلی خود اعتراف می کند که از معلمانش بسیار آموخته، بیشتر از آن از همکلاسهایش و بیشترین را از شاگردانش.

نام شما و «مهندسی مجدد» به یکدیگر گره خـــورده است. شما را پدر مهندسی مجدد نامیده اند. آیا واقعاً شما مهندسی مجدد را ابداع کرده اید؟
مایکل همر: ابتدا می توان گفت ما آن را کشف کرده ایم. پیش از بررسیهای ما نیز شرکتهایی به کار مهندسی مجدد پرداخته بودند ولی شناختی از آن نداشته و با روشهای خطرناکی اقدام مـــی کردند. ما به جستجوی تعریف، روشنگری نظام دهی مهندسی مجدد برآمدیم تا آن را به صورت فرایندی سنجیده در آوریم. به تعبیر پیتر دراکر اگر کاری تنها انجام می گیرد و شناخته نیست مانند این است که هنوز ابداع نگردیده است.

 

چه تعریفی می توان از مهندسی مجدد به دست داد؟
- مهندسی مجدد طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گونه ای انقلابی برای دستیابی به بهبود چشمگیر است. بنابراین، مهندسی مجدد شامل دگرگونی بنیادین فرایندهای کسب و کار سازمان است. هدف مهندسی مجدد از نو بنانهادن شرکت است؛ کنارگذاشتن سیستم موجود و برپاکردن نظامی نوین؛ همه چیز را از نو آغاز کردن. این امر نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام آن است. مهندسی مجدد به معنی ترک کردن روشهای دیرپا و کهن و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای فراورش کالاها و خدمات شرکت و انتقال چیزی ارزنده به مشتری لازم است. بنابراین، مهندسی مجدد کسب و کار، فرآیند تغییر بنیانی روش انجام کار است به منظور دستیابی به بهبود سریع عملکرد از لحاظ معیارهای حساس امروزین همچون قیمت، سرعت، کیفیت، سهم بازار و بازگشت سرمایه. مهندسی مجدد به همان اندازه که پایه علمی دارد ، کاری هنری است.

پایه علمی تفکر مهندسی مجدد چگونه است؟
- کسب و کار مبتنی بر دو نظام است: اقتصاد و مهندسی. مهندسی اساساً نظامی است متمرکز بر طراحی سیستم ها. همان تفکری که در طراحی سیستم های مکانیکی، الکتریکــی یا نرم افزاری مورد استفاده است می تواند در طراحی سیستم های سازمانی به کار آید؛ فرآیندها، ساختارها و تمام جنبه های عملکردی شرکت. من خوشوقتم که به عنوان یک مهندس آموزش دیده ام و قادرم تفکر مهندسی را در طراحی کسب و کار به کار گیرم.

 

چه ضرورتها و نیازهایی باعث شد تا تفکر مهندسی مجدد از سوی شما ارائه گردد؟
- در 200 سال گذشته افراد تنها باالهام از اندیشه های آدام اسمیت که کارهای فنی و صنعتی را به ساده ترین وظایف مجرد تقسیم می کرد به اداره شرکتها می پرداختند. انقلاب صنعتی به مفهوم «فرایند» پشت کرده و آن را به وظیفه های تخصصی بخش کرده و همه همت ها بر اینگونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. وظیفه ها و سازمانهای بناشده بر پایه آنها زیربنای همه شرکتهای سده بیستم هستند. مهندسی دوباره به معنای کنارگذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های 200 ساله اخیر مدیریت صنعتی است. دنیای آدام اسمیت و روشهای انجام کسب و کار در آن آیات مقدس دیروزند. اصول وضع شده از سوی او بر گرد محور تقسیم کار که پایه ایجاد و سازماندهی شرکتها بوده دیگر کارساز نیست. باید روش انجام کار در دوره تولید انبوه را به فراموشی سپرد و تصمیم گرفت که اکنون روش مناسب چیست. جهان با شتاب به دگرگونی رونهاده است. راهکارهای کهنه و روشهای صنعتی پیدایش و گسترش، ساخت، فروش و خدمات پس از فروش دیگر مناسب و دلخواه نیست. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها باید برپایه به هم پیوستن دوباره آن وظایف و برگرد فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند.

 

در تعریف مهندسی مجدد از فرایند به عنوان یک واژه کلیدی یاد کردید. فرایند از نظر شما چیست؟

- فرآیند عبارتست از تعدادی از وظایفی که با یکدیگر، ارزش موردنظر مشتری را فراهم مــی کنند. فهم فرآیندها اولین مرحله اساسی مهندسی مجدد است. هدف مهندسی مجدد سازمانها نبوده بلکه فرایندها هستند. همه شرکتها از ترکیب فرایندها به وجود آمده اند. در حقیقت فرایندها همان کاری هستند که شرکتها انجام می دهند. در هر شرکت، فرایندها فعالیتهای اصلی هستند.

چه تفاوتی میان وظیفه و فرایند و در نتیجه سازمانهای وظیفه گرا و فرایندگراست؟
- تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه، واحدی از کار است؛ فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. اما فرایند گروهی از وظیفه های هم پیوند است که با یکدیگر نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. مثلاً انجام سفارش یک فرایند است که از وظیفه های گوناگونی درست می شود؛ دریافـــت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا و بالاخره بارگیری و ارسال کالا به مشتری. هیچکدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشی به وجود می آید.

چگونه و با چه معیارهایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد درباره آنها انجام شود گزینـش می شوند؟

- اول درجه ناکارایی، یعنی کدام فرایندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو هستند. دوم اهمیت؛ اینکه کدام فرایندها بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند و سوم آمادگی؛ یعنی اینکه دگرگون سازی کدامیک از فرایندهای شرکت از هم اکنون بیش از بقیـه امکان پذیر است.

تغییر فرایندها چگونه بر بخشهای مختلف سازمان تاثیر می گذارد؟
- در فرایند محوری نتیجه کار بااهمیت است نه اجزای تشکیل دهنــده آن. در سازمانهای وظیفه گرا هیچ کس مسئول یک فرایند یعنی کاری کامل و از آغاز تا انجام نیست ولی واحدهای سازمانی هرکدام مسئولی دارند. فرایندها، طبق تعریف، فرابخشی و نتیجه محور هستند. آنها رده های سازمانی را از بین می برند. یک فرایند باید پاسخ این سوال را بدهد که چه نه چگونه در فرایندها، همه بخشهای سازمان موثرند ولی هیچ واحدی مسئولیت کامل و سراسری فرایند را به عهده ندارد و مشکلات نیز از همین جا سرچشمه می گیرند. کــارکنانی که همواره منتظر دستور به نظر مــی رسیدند اکنـون خود در کارها تصمیـم می گیرند. دلایل وجودی اداره های تخصصـــی از بین می رود. مدیران از حالت سرپرستی و ریاست دست کشیده و بیشتر رفتار مربیان را پیدا می کنند. توجه کارکنان از روسا بیشتر به مشتریان بر می گردد.

 

موقعیت شغلها در سازمانهای فرایند محور چگونه است؟
- در یک سازمان فرایند محور، شغلها بزرگتر و پیچیده تر می شوند. به جای انجام تنها یک کار و وظیفه، شما می توانید کارهایی متعدد انجام دهید. مهندسان می فهمند که مجبورند تمامی کسب و کار را بفهمند، هم فروش را و هم تولید را. در یک سازمان معمولی، تعداد زیادی شغل وجود دارد و وظایف بی شمار و متعددی انجام می شود و به همین جهت برای پیوند آنها به یکدیگر چسب، یعنی مدیریت، لازم است. در مقابل، در سازمانهای فرایند محور، انواع کمتری شغل وجود دارد زیرا تنها کارهایی انجام می گیرد که در جهت رضایت مشتری باشد. چسب مدیریتی کمتری نیاز است و فرابخشی و خودمدیریتی به طور طبیعی با هم حرکت می کند.

 

شما معتقد هستید مدیریت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نیست بلکه مدیریت فرایندهاست. کارهای فرایندی را چگونه باید اداره کرد؟
- کارهای فرایندی به تشکیل تیمهای مناسب نیازمند است. در نظام فرایند محور، کارکنان خط مقدم باید دارای اطلاعات و اختیار تصمیـم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی مستقیم را قانون طبیعت می داند گناهی نابخشودنی است. در تیمهای فرایندی وظیفه های مجرد اعضا به کارهای چندسویه و گسترده تبدیل می شوند. واحدهای کاری از اداره های تخصصی به تیمهای فرایندی تبدیل می شوند.

 

تیمهای فرایندی چه خصوصیاتی دارند؟
- تیم گروهی از افراد که باهم کار می کنند، همدیگر را دوست دارند وبا هم عقیده اند نیست. تیم به گروهی گفته می شود که هدفی مشترک دارند. تیمهای فرایندی یعنی گروهی از کارکنان که انجام کل کاری را به عهده دارند. تیم فرایند واحدی است که به گونه طبیعی برای انجام کامل کاری که همان فرایند است گرد آمده اند.

 

هدف نهایی مهندسی مجدد و ایجاد سازمانهای فرایند محور از نظر شما ارزش آفرینی برای مشتری است. چه ضرورتهایی این وضع را تحمیل کرده است؟
- در 200 سال گذشته تولیدکنندگان همواره نسبت به مصرف کننـدگان دست بالا را داشتــه اند. در یک بازار آماده و منتظر، خطرپذیری و نوآوری ضروری نیست. بالاترین وظیفه و ارزش آفرینی همان پرداختن به برنامه ریزی، کنترل، رعایت انضباط و سرمایه گذاری در بازار موجود است. اکنون دیگر چنان نیست. دگرگونیهای پرشتاب و گسترده موجب تغییر محیط و تغییر فرهنگ سازمانی شده است. در گذشته مدیریت سازمان یک ارباب موثر داشت و آن سرمایه گذار بود. اینک دو ارباب دارد و دومی مشتری است. باید مشتری و رضایت وی را داشته باشیم تا بتوانیم سرمایه گذار را خشنود کنیم. مشتری به ساختار مدیریتی، برنامه های راهبردی، روشهای اداری، مالی و فرهنگ سازمان توجهی ندارد. مشتری تنها به یک چیز دل می بندد: نتیجه و ارزشی که به او تحویل می شود. و این پایه و بنیان سازمانهای فرایند محور است. هر آهنگی که مشتری بنوازد دیگران باید به آن برقصند و این به معنای بی اعتبارشدن امر و نهی های گذشته در سازمان است. در نظامهای نوین سرنوشت کارکنان به دست مدیریت نیست، به دست مشتریان است.

 

چگونه در سازمانهای فرایند محور، توجه کارکنان از درون سازمان به سمت بیرون سازمان یعنی مشتری می چرخد؟

- در سازمانها همه مواظب وظیفه ها هستند که به خوبی انجام شوند اما کسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و بارآوردن نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری ندارد. بسیاری از وظایفی که کارکنان به عهده دارند اصولاً برای تامین خواسته های داخلی سازمان انجام می گیرد و هیچگونه کمکی به آنچه مشتری نیاز دارد، یعنی تولید با کیفیت برتر، بهای مناسب تر و خدمات مالی پس از فروش صورت نمی دهند. کارکنانی که دریک فرایند مشغولند از یک طرف توجه به درون یعنی اداره خود و از طرف دیگر توجه به بالا یعنی روسای خود دارند ولی هیچ کس نگاهی به بیرون یعنی مشتری ندارد. هدف نهایی آنان به دست آوردن خشنودی رئیس است زیرا کسب درآمد و آینده آنان در دست رئیس است. بنابراین، کوشش آنها فعالیت هرچه بیشتر در راه انجام وظیفه ای است که رئیس محول کرده است. در حالی که باید آنچه را برای مشتریان ارزشمند است نگهداشته و آنچه را چنین نیست دور ریخت. باید کسب و کارمان را نه برپایه نظر خودمان بلکه برمبنای خواست مشتریان دگرگون سازیم. در روند فرایند محوری ویژگیهای کار به جای سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه، عبارتست از مشتری، فرایند و نتیجه. فرد خود را در برابر مشتری مسئول می داند. رسالت فرد حل مشکل مشتری است، بنابراین، باید سراسر فرایند کار را اجرا کند و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. مسئولیت او رسیدن به نتیجه نهایی است و نه انجام وظیفه های مستقل یا پیروی از دستورهای سرپرستان. زیرا مشتری فقط به یک چیز توجه دارد؛ حاصل کار، یعنی ارزشی که ما به او تقدیم می کنیم.

 

منبع:

http://www.allmis.blogfa.com/post-57.aspx


 
comment نظر خودتان را در رابطه با مطلب ، در همین قسمت وارد نمایید ()