آمار مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار - BPR - فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیکی - IT & E-commerce

فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیکی - IT & E-commerce

امروز توسعه تجارت الکترونیکی برای سهیم شدن مردم عزیز کشورمان از درآمدهای کلان جهانی حاصل از این سبک تجارت و نهایتا رشد در آمد ملی از ضروری ترین امور روزمر’ به شمار می رود. لذا این موضوع مرا بر آن داشت تا وبلاگی در پرشین بلاگ نیز برای این منظور راه اندازی نمایم تا باشد که به حول و قوه الهی قدمی کوچک در این راه برداشته باشیم . . عیسی نجفی فروردین سال 1387

مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار - BPR
مدير وبلاگ : عیسی نجفی - ساعت ۱۱:۳٧ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱٢ خرداد ۱۳۸٧
 

              مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

               ‌BPR  -    Business Process Reengineering

 

 


پیش گفتار

راهکارهای مدیریتی در چند دهه اخیر چنان تنوع و پیشرفتی داشته‌اند که مدیران امروز می‌بایست جهت توفیق در رسیدن به اهداف کلان موسسات خود به انتخاب هماهنگ و چند گزینه‌ای از میان انواع راهکارهایی همچون برون سپاری، مدیریت ارتباط با تامین‌کنندگان و مشتریان، مدیریت کیفیت فراگیر، یکپارچه‌سازی منابع سازمانی، سیستم‌های تضمین کیفیت و..... بپردازند، در این میان مهندسی مجدد فرآیندها می‌تواند به عنوان پایه و اساس انتخاب بهترین راهکارها و برنامه‌ریزی بر مبنای توانمندیهای سازمان، نقش موثری داشته باشد.

مقدمه

به منظور پیشرفت در وضعیت کسب و کار و دنیای اقتصادی و رقابتی امروزی سازمان‌های ناگزیر هستند تا در انجام فرآیندهای داخلی خود بهبود و تغییراتی را اجرا نمایند. هر شخصی در هر سازمانی باید به دنبال ایجاد بهبود و استفاده از فرآیندی موثرتر باشد.

در دنیای امروز که در تمام صنایع آن شاهد رقابت بین تشکیل دهندگان آن صنعت هستیم وجود فرآیندهای مناسب با صنعت و از آن مهم‌تر تغییر و بهبود در فرآیندهای موجود با توجه به تغییرات و پیشرفت‌های امری ضروری به نظر می‌رسد.

امروزه و در دنیای رقابتی وجود بهترین سیستم‌های کسب و کار و همچنین وجود فرآیندهایی با بهترین روش می‌تواند سازمان‌ها را در رسیدن به تعالی یاری دهد. در این راه و در جهت نیل به این هدف بهینه‌سازی و دوباره‌سازی فرآیندهای سازمانی BPR [1] بهترین و نیرومندترین ابزار می‌باشد. پروژه بهینه‌سازی فرآیندهای کسب و کار می‌تواند به عنوان ابزار و نتیجه‌ آن به عنوان دستاوردی برای اجرا و ایجاد پروژه‌هایی بعدی به عنوان مثال پروژهERP[2] باشد.

طراحی مجدد فرآیندها Business process Reengineering

ما در جهانی زندگی می‌کنیم که هر لحظه در حال تغییر است ممکن  نیست آنچه را که دیروز یا امروز استفاده می‌کردیم فردا نیز قادر به استفاده از آن باشیم مدیران موفق و باهوش می‌دانند که موسسات و سازمان‌ها یا اداراتی در کارشان موفق هستند که بتوانند خودشان را با تغییرات همسو نمایند.

در این مقالات توضیح می‌دهم که شرکت‌ها چگونه می‌توانند با ترکیب، بهبودبخشی، مرتب کردن فرآیندهای شغلی به اهداف و استراتژی‌های شرکت دست یابند. شرکت‌ها و سازمان‌هایی که دست به تغییر در فرآیندهای سازمانی خود زدند توانسته‌اند تحولی بیش از 20% در فرآیندهای خود ایجاد کنند.

در مرحله اول خلاصه‌ای از روش تجزیه و تحلیل فرآیندها را عنوان می‌کنم تا در آن مشخص شود که چگونه از فرآیندها می‌توان استفاده نمود. در مرحله دوم روش دوباره‌سازی فرآیندها را توضیح می‌دهم. و در مراحل بعدی سعی بر ارائه نمونه‌ای از نحوه استفاده و پیاده‌سازی این ابزار خواهم داشت.

چگونگی خلق BPR

دهه 1980 یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فناوری اطلاعات (IT)[3] در بیشتر سازمان‌های اقتصادی امریکا حاکم شد. چراکه با آن همه سرمایه‌گذاری شرکت‌ها جهت توسعه (IT) در آن سال‌ها، تأثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و توسعه عملکردها نداشت برای حل این موضوع چندین اظهارنظر متفاوت از سوی کارشناسان و متخصصین ارائه گردید.

یک عده دلیل نارضایتی‌های اشاره شده را خطا در اندازه‌گیری‌ها عنوان کردند. این دسته اعتقاد داشتند که اثرات (IT) روی توسعه عملکردها و افزایش ارزش افزوده اقتصادی مخفی است و سال‌ها طول می‌کشد تا این اثرات بطور کلی مشخص شود. دسته دوم خود (IT) و نحوه اجرای آن را مقصر اصلی می‌دانستند. از جمله دلایل این دسته عدم سادگی و جذابیت نرم‌افزارها و همچنین عدم آگاهی مدیران از (IT) و تکنیک‌های مربوطه از یک طرف و عدم آگاهی متخصصین فناوری اطلاعات از سازمان‌ها و مسایل مدیریتی آنها از سوی دیگر بود. به عقیده این دسته، اجرای غلط (IT) موجب شکست در توسعه اقتصادی سازمان‌ها گشت.

اما دسته سوم کشف جدیدی کردند و معتقد بودند مقصر اصلی عدم جذابیت و سادگی نرم‌افزارها نیست بلکه روان نبودن و اشکال در فرآیندهای سازمانی، زیرساختار و طراحی‌های سازمانی است که متناسب با شرایط و توانایی‌های فناوری اطلاعات به خوبی کار نمی‌کنند. به عقیده طرفداران این نظریه، عدم انعطاف‌پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روش‌ها در سازمان‌ها که از دهه 1960 به جا مانده موجب عدم کارایی (IT) در توسعه عملکرد سازمان‌ها می‌شود. طراحی‌های کهنه و قدیمی سازمان‌ها مانع و اغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت، سیستم‌های اطلاعاتی قادر به تاثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمان‌ها نبودند.

سرآغاز فعالیت‌های رایج در بهسازی فرآیندهای سازمان‌ها در سال 1990 با چاپ دو مقاله همزمان:

1) فعالیت بهسازی: نه اتوماتیک سازی و نه نابودکردن فرآیند

1)Michael Hammer’s “Reengineering work: Don’t Automate, obliterate” (Harvard Business Review, July/ August 1990)

2) مهندسی صنایع جدید: تکنولوژی (فناوری) اطلاعات و دوباره سازی فرآیند شغلی

2) Thomas Dewen[port and Jame’s Shart’s “the new industrial Engineering: Information Technology and Business process redesign (Sloan Management Review, Summer 1990)

شروع شد.

بعد از آن در سال 1993، Dovenport با چاپ کتابی بنام فرآیند ابتکاری فعالیت بهسازی بوسیله فناوری اطلاعات

Process inovation: Reengineerijng work through information Technology

و بعد از آن Michael Hammer" و Jawes chompy با چاپ کتاب بنام: بهسازی یک شرکت: یک بیانیه بر متحول سازی شغلی

Reengineering the comparation: A Manifeoto for business revelution

بهسازی فرآیند کسب و کار را ادامه دادند.

نظریه پردازان BPR مانند Davenport و Hammer اعلام و اصرار داشتند که شرکت‌ها باید روی مراحل فرآیندهای جامع و فراگیری مانند زنجیره ارزش Porter متمرکز شوند. اگر شرکتی تنها روی توسعه محصول جدید متمرکز شود. بعنوان مثال کمپانی ممکن است یک زیرفرآیند را بدون توجه به فرآیند اصلی یا بدتر اینکه توسعه فرآیند جدید با از دست دادن کل زنجیره ارزش انجام دهد. برای مثال بهبود بخشی به قسمتی از یک زیر فرآیند ممکن است به ایجاد مستندات با کیفیت بالا بیانجامد اما این ممکن است به تاخیر در فرآیند بهبود در کل سازمان منجر شود.

نظریه پردازان BPR توانستند کمپانی‌ها را متقاعد سازند که فرآیندهای اصلی خود را معین نموده و توجهشان را بر روی این فرآیندها بیشتر معطوف سازند. اغلب شرکت‌هایی که از این روش برای بهبود فرآیندشان استفاده نمودند توانستند 5 الی 10 فرآیند اصلی را در شرکت خود شناسایی نمایند.

خبر خوب در این رابطه، این بود که شرکت‌هایی که از این روش برای بهبود فرآیندشان استفاده نمودند توجهشان را روی تمام بخش‌ها و فرآیندهای سازمان معطوف نموده بودند. اما خبر بد این است که جا انداختن فرآیندها به این روش، مواجه شدن با فعالیت‌های دوباره‌سازی بطور گسترده و بطور اجباری است که این خود نوعاً شامل زمان و انرژی صدها و هزاران کارگر و کارمند و تعداد بسیار زیادی از Major itapplication بود.

BPR بیشتر بر روی طراحی دوباره فرآیندهای شغلی در سطح عمده و گسترده تاکید داشت عقیده و نظریات محکمی که پشت حرکت BPR یا بهسازی فرآیند شغلی توسط Thomas Pavenport کسی که در زمینه فناوری اطلاعات گام‌های بزرگ و عمده در دهه 80 برداشت و به بهترین شکل بیان داشت و همچنین قادر بود تا در فرآیندهای شغلی اصلاحات گسترده‌ای را ایجاد کند اما Michael Hammer با نظرات جدید و بنیادی خویش نظرات زیادی را به سوی خویش جلب نمود. Hammer در مورد مدیران نسل قبلی و اینکه این مدیران چگونه‌اند فناوری‌های اطلاعاتی برای بهبود و اثربخشی به کارها عملکردها پرداختند توجه نمود. در اغلب موارد فعالیت‌ها و عملکردها دوباره طراحی نمی‌شوند اما کاملاً اتوماتیک و خودکارسازی می‌شوند.

در خیلی از موارد Hammer با کنش این مطلب که بهبود بخشی قسمتی از کل فرآیند ممکن است به قیمت از دست دادن کل فرآیند برسد، عنوان داشت؛ مثلاً ممکن است بخش مالی برای کاهش هزینه‌ها به کاهش در تولید توجه کند. در یک روش مشابه فروشندگان ممکن است مبارزه ای را در جهت فروش محصول قبل از تولید و یا تغییر در محصول توسط تولیدکننده شروع کنند که این کار را برای فروشندگان سخت می‌کرد.

چیزی که از نظر Hammer نیاز بود یک نگاه کاملاً جدید و تازه به فرآیند شغلی بود در بیشتر موارد Hammer نشان داد که فعالیت‌های کنونی باید کاملاً ترد و نابود شوند و با فرآیندهای کاملاً جدید جابجا شوند.

Hammer نوید اصلاحات عظیم و گسترده‌ای را داد، اگر کمپانی‌ها بتوانند سختی طراحی دوباره فرآیندهای شغلی را متحمل شوند.

Hammer و Davenport در موضوع تجزیه و تحلیل فرآیندها با شکل جدید باهم اتفاق نظر داشتند.

Hammer نشان داد که Adam Smith بطور فزاینده‌ای بر تخصصی کردن کار تاکید دارد همانطورکه می‌دانید Adam Smith در اواخر قرن هجدهم بیان داشت که زمانی که نفر بصورت انفرادی در حال تولید سوزن است تعداد معینی از آنها را می‌تواند تولید کند این درحالی است که اگر تیمی متشکل از افراد در حال تولید سوزن باشند می‌توانند فرآیند تولید سوزن را در روز چندین بار تکرار کنند.

Hammer نشان داد که اصل Smith بخش‌ها و عملکردها که هرکدام تلاش کردند بازدهی خودشان را افزایش دهند فرآیند و سازمان را به سوی نابودی کشاند. در اصل Hammer ادعا کرد که کمپانی‌های بزرگ به همراه اینکه بزرگتر و تخصصی‌تر می‌شوند بازده خود را از دست می‌دهند.

راه حل این مسئله برطبق نظریه Hammer و Davenport و Champy دو بخش بود: اول اینکه فرآیندها احتیاج دارند در سازمان جا بیفتند و دوم اینکه فناوری اطلاعات (IT) برای تجزیه و تحلیل این فرآیندهای جامع و فراگیر نیاز است.

نقش فناوری اطلاعات در BPR

Davenport , Hammer در اواخر دهه 80 در پروژه‌های بسیار بزرگ و مهم BPR درگیر بودند. و متوجه تأثیر بازرسی‌ها و راندمان‌ها شدند. آنها در نتیجه بیان داشتند که مدیران در کمپانی‌ها باید با جسارت دست به اجرای پروژه‌های BPR نمایند.

علیرغم همه این مطالب Hammer و همکارانش از تاثیر و نفوذ خبرگان و حرفه‌ای‌های (IT) می‌ترسیدند. Hammer نشان داد که چطور حرفه‌ای‌های (IT) توسط سیستم‌های کوچک و بزرگ موجود محدود شده بودند. او همچنین بیان داشت که چطور این دسته (خبرگان IT) بجای توجه به پیشرفت‌ها و کشفیات جدید و مهم و قابل دسترسی بر روی چیزهای غیرقابل دسترسی تاکید داشتند. Hammer و Champy بیان داشتند که برای دوباره سازی فرآیندها BPR می‌بایست حرفه‌ای‌ها و خبرگان IT را کنار بگذاریم.

در اصل Hammer و همکارانش نشان دادند که تیم BPR می‌باید متشکل از مدیران، کارشناسان و کارکنان فرآیند موردنظر تشکیل شود. کارشناسان (IT) به مشاوران این فرآیند تبدیل گردند.

آنچه مشخص است این است که نظریه پردازان BPR در اوایل دهه 90 در تجزیه تلحیل سیستم‌ها به علت نادیده گرفتن کارشناسان IT دچار مشکل بودند. بعلاوه آنان در ارزیابی مشکلات بوجود آمده ناموفق بودند.

در خیلی از موارد کارشناسان (IT) با تغییر در فرآیند بصورت عمده مخالف بودند اما در بسیاری از موارد درک بهتری نسبت به مدیران فرآیندها داشتند. بدتر اینکه آنها فهمیده بودند که خیلی از تغییرات پیشنهاد شده نمی‌تواند در کمپانی‌های آنها با نیروی انسانی موجود که آنها در اختیار داشتند سازگار باشد. خیلی از پروژه‌های BPR که در اوایل دهه 90 اجرا شد موفق بود و دستاوردهای بسیار جالبی را نیز ایجاد نمود. اما این پروژه‌ها بعضاً در برخی موارد ناموفق بود که این مطلب باعث دلسردی مدیران و تفاوت آنها درخصوص اجرای این پروژه‌ها گشت و در برخی موارد نرخ اجرای این پروژه‌ها کاهش یافت.

سوء استفاده از BPR

در آغاز همین دوره (دوره تکامل BPR اواخر دهة 80 و دهة 90) کمپانی‌های مختلفی اهداف دیگری را در BPR پیگیری می‌نمودند کاهش تعداد کارکنان در اواسط دهه 90 خیلی رایج بود. این کاهش به دو صورت امکان بروز داشت اول اینکه در اثر جریان طبیعی فرآیند شغلی تعدادی از پرسنل کار خود را از دست می‌دادند. دوم اینکه درنتیجه اجرای BPR و اصلاح در فرآیند شغلی پرسنل و کارکنان و کارشناسان که در حال بررسی و ایجاد گزارشات بودند کار خود را از دست داده و درنتیجه هر فعالیت BPR را در سازمان‌ها منتهی به تعدیل و کاهش منابع انسانی بداند. بخاطر همین سیاست‌ها و عملکردهای غلط و ناموفق بود که در اواخر دهه 90 نوعی بی اعتقادی در میان کارکنان سازمان‌های اجرا کننده BPR بوجود آمد و درنهایت استقبال از اجزا این پروژه‌ها در آن زمان کاهش یافت.

درنهایت سازمان‌ها تصمیم گرفتند که پروژه‌های BPR را بعنوان پروژه‌های بهبودبخشی فرآیند معرفی نمایند.

در سال 2001 بررسی بر روی 230 شرکت و سازمان که در سرتاسر جهان قرار داشتند صورت پذیرفت. این پروژه تحقیقاتی که تحت عنوان :“چه کسی از BPR سود می‌برد” در یک گزارش جامع به چاپ رسید.[1]

در این تحقیق سازمان‌ها از 3 بعد مورد بررسی قرار گرفتند.

1ـاز همه سازمان‌ها خواسته شد تا اگر فعالیتی در زمینه BPR دارند آن فعالیت را بیان نمایند. 49% از کمپانی‌ها در این دوره مشغول به انجام این فرآیندها بودند.

2-در سوال دیگری از سازمان‌ها پرسیده شد که فعالیت‌های آنها از نوع بهینه‌سازی و دوباره‌سازی فرآیند است؛ 83% از این کمپانی‌ها در حال انجام فرآیند بهینه‌سازی و دوباره‌سازی فرآیندها بودند.

3-درنهایت در آخرین سوال از سازمان‌ها خواسته شد بیان نمایند که آیا از ابتدای انجام این پروژه به استفاده گسترده از اینترنت و سیستم‌های تجارت الکترونیک فکر کرده بودند که 61% از این سازمان‌ها بیان نمودند که از ابتدای انجام پروژه بر روی این موضوع تمرکز نموده بودند.

 

تغییر فرآیند شغلی Business process change

در این بخش تاریخچة مختصری را درخصوص تغییر در فرآیند کسب و کار بیان می‌کنیم. اغلب بصورت سنتی بر این باور هستند که BPR و ERP دیدگاه مشترکی را دارند. انقلاب صنعتی که در اواخر قرن هجدهم بوقوع پیوست کارخانه‌ها و مدیران را به سوی تولید فرآیندها متمرکز کرد. به عنوان مثال و برای درک بهتر تغییر در فرآیند کسب و کار توجه شما را به یک داستان تاریخی در تغییر فرآیند کسب و کار جلب می‌کنیم.

از سال 1885 که اولین موتور احتراق داخلی در آلمان توسط کارل بنز و کوتلیب دایملر ساخته شد توجه مبتکران اروپایی و امریکایی به این دستاورد جلب شد، در ظرف چند دهه گذشته 50 مبتکر در امریکای شمالی و اروپا شرکت‌های اتومبیل‌سازی مختلفی را تأسیس نمودند. در همه موارد ماشین‌ها با دست ساخته می‌شوند ولی در این میان Henry Ford یکی از کسانی بود که سعی کرد با دست‌های خودش ماشین‌های با این روش تولید کند، در سال 1903 هنری فورد تغییر در فرآیند تولید اتومبیل را آغاز نمود ولی توانست سومین کارخانه تولید اتومبیل خود را در سال 1911 تاسیس نماید. فورد در تلاش بود تا خود را به روش‌های جدید تولید ماشین نزدیک نماید. در ابتدا او ماشینی با کیفیت خوب و عالی و نه خیلی گران تولید و طراحی نمود. بعد از آن وی یک خط تولید را سازماندهی نمود. در اصل کارگران از شروع تا پایان خط تولید در حال سرهم نمودن بخش‌های مختلف ماشین بودند. هر کارگری وظیفه خاص خود را انجام می‌داد. یک گروه شاسی را حرکت می‌دادند، گروهی دیگر کلیدها متصل می‌ساختند و گروهی دیگر موتور را در بخش موردنظر نصب می‌نمودند. به عبارت دیگر هنری فورد روی توسعه و پیشرفت فرآیند اتومبیل سازی به عنوان یک فرآیند مجرد متمرکز شد و از سال 1911 به بعد بود که مدیران بر روی راه‌های دستیابی به تغییر در فرآیندهای سیستماتیک‌تر تحقیق کردند. دو تئوری جدید درخصوص توسعه و گسترش مدیریت تغییرات زیادی را در مدیریت ایجاد نمود. اولین نظریه نظریه تفکر سیستمی و دومین نظریه نظریه زنجیره ارزش بود.

سازمان و سیستم، سازمان و زنجیره ارزش

سازمان مانند سیستم‌ها هستند:

در دهه 80 گرایش‌ها و تمایلات زیادی به سوی رشد و توسعه سیستم‌ها کشیده و متمرکز شده بود تحقیقات زیادی در این زمان بر روی سیستم‌ها صورت پذیرفت که ریشه آن را در تحقیقات و مطالعات در زمینه سیستم‌های خود کنترل و علوم ناشی از کامپیوتر می‌توان دانست. تئوریسین‌های مدیریتی و نویسندگان بزرگ مانند Joy W.Forrestor, Lwdwing Von Bartalentfy، John D.Sterman و Peter M.Senge نظریات سیستمی در دهه گذشته ارائه نمودند. نظریه سیستم‌ها که بیان می‌نمایند هر چیزی در سیستم به چیز دیگری مرتبط است.

اهمیت این نظریه درخصوص سیستم‌ها کسب و کار در این است که هر بخش یا هر فعالیتی بخشی از یک واحد یا یک بخش در سازمان است.

سازمان‌ها و زنجیره ارزش:

پایه و اساس سیستم‌های کنونی روی سیستم‌ها جامع و فراگیر تاکید دارد و این در کتاب Michael Porter در سال 1985 که با عنوان

Competitive advantage: creating and sustaining suprior performance

به چاپ رسانید بیان گردید.

شاید Porter به واسطة کتاب آخرش که بنام Competitive Strategy که در سال 1980 چاپ شد معروف شد اما وی نظرات خود درخصوص زنجیره ارزش را در کتاب Competitive advantage  یک مجموعه فراگیر و جامع از همه فعالیت‌ها که در زمینه طراحی، تولید، خرید و فروش، توزیع و پخش محصولات و نهایتاً پشتیبانی خط تولید انجام شده است  بیان نمود.

در شکل 1-1 نموداری که Porter در زمان‌های مختلف برای توضیح زنجیره ارزش استفاده نمود را نشان می‌دهیم. در این شکل همانطورکه می‌بینیم فعالیت‌های مقدماتی سفارش محصول از سمت چپ نمودار آغاز و تا در سال محصول برای خریدار در سمت راست به پایان می‌رسد. همانطورکه مشاهده می‌کنید این نمودار به دو بخش فعالیت‌های اصلی و فعالیت‌های پشتیبانی تقسیم می‌شود. فعالیت‌های اصلی شامل دریافت درخواست، انجام عملیات ارائه محصول، بازاریابی و فروش و خدمات می‌باشد. فعالیت‌های پشتیبانی نیز شامل فعالیت‌های زیربنایی، مدیریت منابع انسانی، توسعه تکنولوژی و تدارکات می‌باشد و نتیجه در کل این زنجیره و در کل فعالیت‌ها سازمان‌ها به دنبالش هستند همانا سود می‌باشد. البته زنجیره ارزش با درنظر گرفتن خرید و فروش که درنتیجه تحریک بیشتر خریدار (مشتری) برای دریافت محصول و خدمات و همچنین دریافت محصول و خدمات تکامل یابد. اما آنچه که بطور ساده شما در شکل 1-1 ملاحظه می‌کنید مجموعه اتفاقات و جریاناتی است که به صورت ساده از لحظه ایجاد سفارش تا ارسال آن در حال وقوع است را بیان می‌نماید.

Porter

 

 

نتیجه‌ای که از فعالیت‌های پورتر حاصل آمد ایجاد روشی در تعیین هزینه‌های تولید محصول و درنتیجه هزینه‌های محصول تحت عنوان روش ABC (Activity Based costing) در حسابداری بود. از این روش برای تعیین ارزش حقیقی و واقعی تولید محصولات استفاده ویژه‌ای شد.

پس از پورتر از نظریه زنجیره ارزش پورتر تعابیر مختلفی صورت گرفت نمودار 2-1 نمونه‌ای از این نمودارهاست

 

bpm

 

 

این نمودار زنجیره ارزش فرآیند کسب و کار را باتوجه به بخش‌های سازمان نشان می‌دهد. این نمودار اولین بار توسط Gerry Rammler در سال 1984 تهیه شد. این نمودار یک فرآیند شغلی را که 5 بخش و یا به عبارتی دیگر 5 عملکرد مهندسی، تولید، مالی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش را دربرمی‌گیرد را نشان می‌دهد. این فرآیند از طرف مشتری آغاز و سپس از گذر از زیرفرآیندها در داخل سازمان و در بخش‌های مختلف آن نهایتاً ‌فرآیند تولید محصول و ارائه آن به مصرف کننده صورت می‌پذیرد.

پیش از این نظریه‌ها که توسط پورتر و راملر ارائه شد اغلب فعالیت‌ها در بخش و واحدهای سازمانی در حال بسط و گسترش بود. هر بخش فعالیت موردنظر خود را بدون توجه به کل فرآیند انجام می‌داد اغلب به این مسئله تحت عنوان Silo Thinking اشاره نمودند. تصوری که پیشنهاد می‌کند هر بخش از برنامه سازمان مانند سیلویی در همان بخش است

تعریف BPR

پس از چاپ و فروش کتاب آقای همر، تقریباً تمام شرکت‌های مشاوره‌ای مدیریت سفارش‌های جدیدی برای پیاده‌سازی این فناوری داشتند. علاوه بر این، شرکت‌های نرم‌افزاری در زمینه فناوری اطلاعات، ویرایش‌های جدیدی ویژه BPR به بازار عرضه کردند. گرچه از دیدگاه‌های مختلف به BPR پرداخته شد اما تمامی آنها در یک چیز مشترک بودند و آن مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی بود. عنوان BPR، خود یک تعریف برای آن است؛ اما این تعریف تمام فلسفه توسعه عملکردها را بیان نمی‌کند. شاید بهترین تعریف جامع برای BPR توجه عمیق‌تر به دیدگاه‌های زیر باشد:

دیدگاه اول: به جای توجه به ساختارهای سازمانی ثابت، بیشتر به فرآیندهایی توجه می‌شود که خروجی‌ها را توزیع می‌کنند. این نگرش بیشتر به جریان‌هایی که در حال حرکت هستند نگاه می‌کند تا ساختارهایی که یکجا ایستاده‌اند. این جریان‌ها از مرز زیرساخت‌ها و واحدهای سازمانی عبور می‌کنند. در شرایطی که بخشی از فعالیت‌ها در یک سازمان و بقیه کارها در سازمان‌های دیگر انجام می‌گیرد، این جریان‌های در حال حرکت از مرز سازمان‌های مختلف نیز عبور می‌کنند.

دیدگاه دوم: در این دیدگاه بیشتر به فرآیندهایی توجه می‌شود که به مشتری آن خدمات یا محصول ختم می‌شود. مشتری ممکن است داخل یا بیرون سازمان باشد. در این دیدگاه BPR مرزهای یک فعالیت یا فرآیند در سازمان را که ایجاد ارزش افزوده می‌کند، تعریف می‌کند و به هماهنگی موثر بین فعالیت‌های افراد مختلف برای یک هدف خاص امتیاز بیشتری می‌دهد، تا به کارایی مختلف یک فرد. درنتیجه، BPR فرآیندها را از دید مشتری آن فرآیندها نگاه می‌کند.

دیدگاه سوم:‌ این دیدگاه، خود دارای چند فرضیه ضمنی درخصوص چگونگی تأثیر مهندسی مجدد فرآیندها بر توسعه عملکردهای سازمان می‌باشد:

1-فرضیه اول: ‌توسعه انفجاری بجای توسعه تدریجی. گرچه این فرضیه ممکن است غیرقابل دستیابی باشد اما بیشتر به چنین نگرشی نیاز دارد. صرفاً بهبود فرآیندها و توسعه تدریجی مطلوب نیست بلکه خلق فرآیندهای جدید مهم است؛‌برای مثال، ممکن است بهبود یک فرآیند بدون هیچ تغییر اساسی در ساختار موجب 10 درصد کاهش زمان عملیات گردد. اما تأثیر یک فرآیند یا راه حل جدید، یا ترکیب راه‌حل‌های فعلی، ممکن است تا 90 درصد کاهش زمان عملیات را در پی داشته باشد. این فرضیه به معنای از بین بردن فرآیند جاری و شروع با یک لوح جدید نیست و از سوی دیگر،‌ به معنای بی ارزش کردن بهبود فرآیندها و توسعه هرچند اندک در سازمان هم نیست؛ بلکه هدف آن توجه مستمر و ثابت به فرصت‌ها برای تحولات اساسی در توسعه فرآیندها می‌باشد.

2-فرضیه دوم: نوآوری. این فرضیه تقریباً شبیه فرضیه قبل است. براساس این فرضیه تلاش BPR برای استفاده از IT جهت اجرای فرایندها به روش‌های نو و جدیدی است که از نظر کیفی کاملاً متفاوت هستند. در اینجا به استفاده ابتکاری و توام با خلاقیت از IT توجه می‌شود.

3-فرضیه سوم: توجه عمیق به حداکثر کردن زمینه ارزش افزوده یک فرایند و حداقل نمودن هر چیز دیگر. BPR  موجب حذف بخش‌های بدون ارزش افزوده در یک فرآیند و بهبود بخش‌های دارای ارزش افزوده می‌شود.

4-فرضیه چهارم: تعریف ارزش به فرم‌های مختلف و توسط ابعاد مختلف عملکرد از قبیل سرعت، هزینه، کیفیت، آموزش و برگشت سرمایه قابل اندازه‌گیری است.

5-فرضیه پنجم: طبق آخرین فرضیه، محیط کار (مهارت‌های پرسنلی، زیرساخت‌های IT، ساختار سازمانی) نیز همراه با مهندسی مجدد فرآیند تغییر خواهند کرد.

خلاصه اینکه براساس فرضیه‌های دیدگاه سوم BPR یعنی توسعه ناشی از راه‌حل‌های جدید و ابتکاری بجای صرفاً بهبود روش‌ها:

از IT بیش از صرفاً اتومات کردن کارها باید استفاده شود.

حذف بخش‌های بدون ارزش افزوده در یک فرآیند و بهبود بخش‌های دارای ارزش افزوده بیشتر.

محیط کار (از قبیل مهارت‌های پرسنلی، زیرساخت‌های IT و ساختار سازمانی) نیز همراه با BPR تغییر خواهند کرد.

این دیدگاه‌ها و فرضیه‌ها، هرکدام به یک جنبه از BPR توجه کرده‌اند. برخی، از قبیل آقای Hammer، به استفاده از یک لوح جدید و تمیز، و دیگران تمایل به تاکید بیشتر به استفاده از IT دارند. بعضی دیگر نیز به جنبه‌های انسانی آن تاکید دارند. به هرحال، صرف نظر از اختلاف دیدگاه‌ها، تمام فرضیه‌های بالا قابل جمع و تاکید است و BPR می‌تواند توسط همه آنها تعریف شود

لزوم آموزش BPR برای تجارت الکترونیکی

برای یک کارشناس یا متخصص حرفه‌ای در تجارت یا حتی در دوره‌های MBA در هر جای دنیا BPR، برای تجارت الکترونیکی، یک مهارت کلیدی است که بایستی به آن مسلط و مجهز گردند. دیر یا زود، تمام سازمان‌ها متقاضی طراحی مجدد فرآیندها، انتقال به تجارت الکترونیکی و توسعه خواهند بود. سازمان‌های قدیمی یا جدید هم بایستی فرآیندهای تجاری خود را به سمت تجارت الکترونیکی که خود نیاز به مهارت‌های BPR دارد منتقل نمایند. ابتدا بایستی با دلایل BPR برای تجارت الکترونیکی‌، سپس با مفاهیم، دیدگاه‌ها و نظریه‌ها، ترکیبات و دینامیک این فناوری آشنا شد.

سومین گام در این موضوع، آشنایی با روش‌ها و مراحل آن، متدولوژی‌ها و ابزار ضروری برای اجرای یک پروژه BPR است. آشنایی با این مفاهیم و ابزارها هم در سطح شرکت‌ها و سازمان‌ها و هم در سطح بین سازمان‌ها ضروری است.

ادامه این مباحث با هدف آموزش مفاهیم، دیدگاه‌ها و مهارت‌های ضروری از طریق مثال‌های واقعی و برخی اشارات ویژه و استفاده از نرم افزارهای مربوطه تدوین شده است.

مفاهیم BPR برای تجارت الکترونیکی

اینترنت موجب توسعه ارتباطات پیشرفته در همه‌جا، دسترسی در هر لحظه و ابزاری ساده از طریق مرورگرهای web گردید. سازمان‌های سنتی با بکارگیری روش‌های نو و ابتکاری پا به عرصه تجارت الکترونیکی گذاشتند تا از تمام مزایا و قابلیت‌های اینترنت استفاده کنند. شرکت‌ها از طریق اینترنت فورا با مشتری‌ها، فروشنده‌ها و شرکای خود تماس برقرار میکنند. اینترنت موجب تغییر حرکت اطلاعات در سازمان‌ها، تغییر نحوه تبادل اطلاعات تجاری و ارتباطات گردیده است. این شرایط جدید موجب ایجاد ارزش‌های جدید در صحنه‌های اقتصادی و اجتماعی گردید. BPR   برای تجارت الکترونیکی نقش بیشتری نسبت به توانمندی‌های web دارد. BPR  شامل طراحی مجدد فرآیندها در سرتاسر حلقه‌های ارتباطات درون سازمانی و بین‌سازمانی است. این سازمان چه در ابتدای زنجیر ارتباطات باشد (مانند سفارشات، مدیریت انبارداری و تولید) و چه در انتهای این حلقه (مانند فروش، بازاریابی و خدمات مشتری) باید به یکدیگر متصل شوند. وقتی سازمان‌ها بتوانند اطلاعات را بموقع و در هر لحظه به راحتی مبادله کنند، کارها در یک شبکه ارتباطی بین سازمان‌ها از قبیل SCM بهتر انجام می‌گیرد.

BPR در تجارت الکترونیکی شامل فکر نو و طراحی مجدد فرآیندهای سازمانی در سطح یک سازمان و سطح ارتباطات زنجیره‌ای سازمان‌ها، معروف به مدیریت حلقه تامین (SCM)، برای بهره‌برداری بیشتر از مزایای ارتباطی اینترنت و راه‌های جدید ایجاد ارزش، می‌باشد؛ برای مثال، چگونه یک مشتری در یک ارتباط زنجیره‌ای بین سازمان‌ها از طریق اینترنت اقدام به خرید یک دستگاه رایانه می‌کند؟ مشتری سفارش خود را از طریق web به یک فروشنده رایانه می‌دهد. سفارش به صورت الکترونیکی به دست فروشنده می‌رسد. سیستم سفارش فروشنده به صورت خودکار سفارش جدیدی را برمبنای مشخصات سفارش مشتری تهیه و از طریق شبکه اینترنت به سازنده دستگاه ارسال می‌دارد. شرکت سازنده یا مونتاژ کننده، سفارش را دریافت و قطعات مورد نیاز برای تولید دستگاه را در انبار خود بررسی می‌کند. قطعاتی که در انبار موجود نیست به صورت خودکار از فروشنده‌ها تقاضا می‌شود. پس از تکمیل کار ساخت رایانة سفارش شده، آن دستگاه بسته‌بندی شده و برای فروشنده‌ای که در ابتدای حلقه تامین، سفارش را از مشتری دریافت کرد ارسال می‌گردد. یا اینکه دستگاه رایانه مستقیماً از مونتاژ کننده به مشتری نهایی (مصرف کننده) ارسال می‌شود. جالب اینکه اطلاعات تمام این فرآیندها هر لحظه در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. علاوه بر این، اطلاعات مشتری به سازنده نیز ارسال شده است تا نظر و سلیقه مشتری مستقیماً در طراحی دستگاه مدنظر واقع شود. از این رو قواعد کاری سازمان‌ها تغییر می‌کند؛ انجام سفارش، فروش و فرآیندهای کاری نیز برای تجارت الکترونیکی و بهره‌وری بیشتر از ارتباطات زنجیره‌ای سازمان‌ها طراحی مجدد می‌شود.

زمینه‌های BPR برای تجارت الکترونیکی

BPR  در خلأ اتفاق نیفتاده است؛ بلکه در یک بستر سازمانی که دارای انسان، فناوری‌ها و ساختار سازمانی است انجام می‌گیرد. از این رو BPR در یک زمینه بزرگتر برای تغییر سازمان رخ می‌دهد. ضمناً BPR در بستر یک دیدگاه فرآیند محوری برای تحولات و رشد سازمان اجرا می‌گردد.

طبق نظریه Leavitt، برای موفقیت BPR تنها طراحی مجدد فرآیندها کافی نیست؛ بلکه محیط کاری مرتبط با فرآیندها نیز بایستی برای اثربخشی فرآیندهای جدید تطبیق داده شوند. مانند سایر تلاش‌های تغییر سازمانی، عناصر سازمانی مختلفی نیز بایستی با یکدیگر سازگار و متناسب شوند. بنا به دیدگاه آقای لی‌ویت، در این رابطه به چهار دسته متغیر سازمانی توجه می‌شود:

1-استفاده از فناوری اطلاعات.

2-فرم و ساختار سازمانی.

3-مهارت‌های انسانی مورد نیاز.

4-فرآیندهای شغلی

برای حفظ توازن و تناسب سازمان، با تغییر هر دسته از این عوامل، دیگر فاکتورها نیز بایستی به تناسب تغییر یابند. درصورت استفاده از فناوری اطلاعات جدید، برای استفاده بهینه از آن ممکن است فرآیندهای شغلی هم تغییر یابند. استفاده از فن آوری اطلاعات جدید و طراحی مجدد فرآیندها، ممکن است نیاز به تغییر مهارت‌های پرسنلی و احتمالاً ساختار سازمانی گردد.

 

bprit

 

برای یک تغییر موثر در سازمان، این تاثیرات متقابل مورد ارزیابی و برنامه‌ریزی قرار گرفته و مدیریت می‌شوند، درصورت عدم مدیریت چنین تأثیراتی، ممکن است تغییر سازمانی موجب عدم تامین اهداف سازمان گردد. در نتیجه، می‌توان گفت که با اجرای BPR نه تنها فرآیندها طراحی مجدد می‌شوند، بلکه ممکن است زیر ساخت‌های فناوری اطلاعات، مهارت‌های مورد نیاز پرسنل و ساختار سازمانی هم طراحی مجدد شوند.

برای موفقیت تغییرات سازمانی، ‌به جای توجه به یک عامل، بایستی توازن بین چهار دسته عوامل اشاره شده مورد دقت و ارزیابی قرار گیرد. نگاه‌های مختلف به تغییر سازمانی موجب تاکید بیشتر به یکی از عوامل چهارگانه بالا می‌گردد:

-از نگاه IT تاکید بیشتر روی معماری یکپارچه فناوری اطلاعات است؛

-از نگاه طراحی سازمان، تاکید بیشتر روی جستجوی فرم‌های جدید سازمانی است؛

-از نگاه منابع انسانی، تاکید بیشتر روی آموزش و توسعه منابع انسانی است؛

-از نگاه فرآیند محوری BPR، تاکید بیشتر روی فرآیندهای شغلی و عملیاتی است.

برای اینکه هریک از این تغییرات موفق گردند، بایستی به تغییرات ضروری در سه عامل دیگر هم توجه شود.

مراحل ظهور و توسعه BPR

تاکید روی فرآیندها بعنوان محور توسعه عملکرد سازمانی، طی 20 سال گذشته، مراحل مختلفی را طی کرده است. در دهه 1980 ژاپنی‌ها از طریق TQM روی توسعه پیوسته سازمان‌ها تاکید داشتند. در نیمه دهه 1990 اولین موج BPR خود نمایی کرد. پس از آن رقابت بر مبنای زمان و مدیریت پاسخ سریع نمایان شد. در این مرحله طراحی مجدد فرآیندها برای سرعت بیشتر، تغییرپذیری و توجه به مشتری مستقیماً به استراتژی سازمان‌ها مرتبط گردید. از 1995 اینترنت و فناوری web موجب پدیده تجارت الکترونیکی و فرم‌های جدید فرآیندهای شغلی بر مبنای web گردید. سازمان‌ها شروع به طراحی مجدد فرآیندها جهت بهره‌برداری از مزایای شبکه جهانی اینترنت کردند. با ورود به سال 2000 دیدگاه دیگری برای توسعه فرآیندها بر پایه توسعه مدیریت دانش در ارتباط با فرآیندهای شغلی بروز گردید. در این دیدگاه، بخش عظیمی از تغییر فرآیندهای شغلی از طریق تغییرات توانمندی‌های ایجاد دانش فرایند شغلی و محیط آن پدید آمد.

تمام دیدگاه‌های اشاره شده در بالا را که پس از موج اول BPR بروز کردند، موج دوم BPR می‌گویند. موج دوم BPR نسبت به موج اول دارای ابعاد عمیق‌تری است و بیشتر به ابعاد استراتژیک و تمام ابعاد تجارت الکترونیکی مرتبط می‌شود.

در نگرشهای جدید BPR، بیشتر از مزایای دانش جدید مربوط به فرآیندهای شغلی و اینترنت استفاده می‌شود. جدول بعد، تفاوت مراحل مختلف توسعه BPR را نشان می‌دهد. تلاش سخت شرکت‌ها برای انتقال سریع به تجارت الکترونیکی موجب تمرکز موج جدید BPR روی اینترنت گردید.

استفاده از web بعنوان یک زیرساخت IT موجب بروز فرصت‌های جدید برای تبادل اطلاعات و ایجاد دانش در ارتباط با فرآیندهای ارتباطی بین سازمان‌ها (حلقه‌های تامین بین سازمان‌ها) و مدل‌های جدید اقتصادی گردید. اثرپذیری BPR برای سازمان‌ها و حلقه‌های ارتباطی بین آنها در چارچوب مفاهیم SCM، هرگز بیش از آن چیزی نیست که اکنون BPR در تجارت الکترونیکی نقش دارد. باوجود این هنوز در عصر موج دوم BPR بسر می‌بریم.

 

موج‌های توسعه فرآیند تجاری

 

table

 

مشخصات کلیدی فرآیندها

یک فرآیند عبارت است از یک سری فعالیت‌های کاری مرتب و هماهنگ که از منابعی استفاده کرده و چیز با ارزشی برای مشتری (داخل یا بیرون سازمان) تولید می‌کنند. یک فرآیند درون سازمان، نوعاً دارای مشخصات زیر است:

مشتری دارد: یک فرآیند بایستی ارزشی برای دریافت کننده نتیجه آن (یعنی مشتری) داشته باشد. دریافت کننده، شخص، سازمان، یا یک فرآیند دیگر است. خروجی‌های یک فرآیند ممکن است توسط مشتری‌های خارجی یا داخلی سازمان استفاده گردند. مشتری‌های خارج از سازمان شامل مردم یا واحدهایی هستند که محصولات را می‌خرند یا خدمات را از سازمان مورد بحث دریافت می‌کنند. مشتری‌های داخلی سازمان همان پرسنل سازمان هستند که ارزش افزوده دیگری را در مسیر فرآیندها تا رسیدن به دست مشتری نهایی، به خدمات یا تولید دریافتی اضافه می‌کنند. مشتری ممکن است برخی فعالیت‌های داخلی سازمان باشد؛ برای مثال، فیکسچر یا قالب یا قطعاتی که برای استفاده در فرآیندهای تولید در همان سازمان تولید می‌گردند.

مسئولیت‌ها، بخش‌ها و سازمان‌های مختلف درگیر فرآیندها هستند: هر فرآیند معمولاً در بخش‌های مختلف یک سازمان یا چند سازمان تکمیل می‌گردد؛ برای مثال، یک فرآیند فروش دارای زیرفعالیت‌های مختلف از جمله تماس مشتری، تکمیل سفارش، حمل کالا، ارسال صورتحساب و امثال آنهاست که هرکدام توسط یک یا چند واحد سازمانی انجام می‌گیرد.

از دسترس خارج می‌شود: وقتی یک فرآیند تکمیل می‌گردد به شخص یا واحد دیگری منتقل می‌گردد. این یک عنصر کلیدی در فرآیندهای درون سازمان است و عامل هماهنگی بین فعالیت‌های مختلف می‌باشد. این موضوع ضمناً موجب مشکلات و تاخیرها می‌گردد و مدیریت را مشکل‌تر می‌کند. برای یک طراحی مجدد مفید، مدیریت موثر در این مشخصه از فرآیندها، یک نکته اساسی است. برای بهبود عملکرد فرآیندها، مدیریت هماهنگی بیش از توسعه بهره‌وری اثر دارد.

اطلاعات همراه با فرآیند جریان دارد:‌ در فرآیندها، از جریان اطلاعات برای تولید خروجی‌ها و همچنین مشاهده و کنترل فرآیند استفاده می‌شود. پویایی و تغییرات جریان اطلاعات یکی از راه‌های طراحی مجدد فرآیندهاست.

دانش توسط فرایند ایجاد می‌شود: این شامل دانش ضروری و جامع درخصوص فرآیند است که دست اندرکاران آن فرآیند را قادر به اجرای موثر مسئولیت‌ها در شرایط مختلف می‌کند. ضمناً دانش اطراف فرآیندها شامل منحنی‌های رفتاری، استثناهای جدید، FAQ[1]، و ایده‌های توسعه و بهبود فرآیند می‌باشد که مرتب از طریق جمع‌آوری اطلاعات از آنهایی که با فرآیند سر و کار دارند (از قبیل پرسنل، مشتری‌ها و فروشنده‌ها) توسعه می‌یابد.

توسعه ظرفیت ایجاد دانش؛ یک راه دیگر برای طراحی مجدد فرآیند از طریق آموزش پذیر کردن فرآیند و تبدیل آن به یک منبع تحول برای دست اندرکاران آن فرایند می‌باشد.

حالت‌های گروهی فرآیندها بجای موردی: هر فرآیند دارای ویرایش‌ها یا حالت‌های متعدد است که هرکدام بر اساس شرایط خاص یا نوع مشتری اجرا می‌شوند. به علاوه، هریک از این حالت‌ها یا ویرایش‌ها به تعداد زیاد اجرا می‌شوند. برای آنهایی که با نظریه مجموعه‌ها آشنایی دارند، این به معنای گروهی (Class) بودن یک فرآیند سازمانی است تا یک موردی (instance) بودن آن.

ترکیب ارزش افزوده در یک فرآیند: هر فرآیند سازمانی از کار ارزش افزوده مستقیم، کار ارزش افزوده غیرمستقیم (از قبیل فرآیندهای مدیریتی،‌ حسابداری و غیره) تشکیل می‌شود. ارزش افزوده غیرمستقیم آن چیزی است که فرآیند را قادر به افزایش ارزش افزوده می‌کند اما نه به طور مستقیم. توازن بین این دو نوع ارزش افزوده مستقیم و غیرمستقیم، خود یک هنر و شگرد است. این یک پارامتر طراحی است که به دقت توجه می‌شود تا هزینه‌ها و بهای کنترل مدیریت هرچه بیشتر کاهش یابد.

درجه ساخت یافتگی هر فرآیند؛ برخی انواع فرآیندها بسیار ساخت یافته هستند و در آنها فرآیند از یک سری مراحل به دقت تعریف شده و منظم تشکیل می‌شود. برخی دیگر از فرآیندها کاملاً سیال بوده و از قبل قابل پیش‌بینی نمی‌باشند. فرآیند ایجاد محصول یا خدمات جدید از نوع دوم است. فرآیندهایی که برمبنای دانش متمرکز هستند به سختی در یک ساختار قابل تعریف جای می‌گیرند. در مقابل، فرآیندهایی که شامل کار عملیاتی یا صرفاً اداری هستند به راحتی در قالب ساختار جای می‌یابند. تدابیر طراحی مجدد فرآیند به نسبت درجه ساخت یافتگی فرآیندها متفاوت است.

گرچه فرآیندها دارای مشخصات بیشتری می‌باشند اما موارد اشاره شده برای درک عمیق‌تر طراحی مجدد فرآیندها کافی است.


 

[1] Business process change a manager guide to improving, redesigning, and automation process by: Paul Harmon

 

 


[1] Business Process Reengineering

[2] Enterprise Resource Planning

[3] informatio technology

 

http://www.allmis.blogfa.com/post-28.aspx منبع 


 
comment نظر خودتان را در رابطه با مطلب ، در همین قسمت وارد نمایید ()