سرانجام سونامی تغییرات در دوران دولت نهم در ایران Change Management &

مقدمهاگر هدف هر سازمانی یا کشوری را با دیدگاه های جدید  اقتصادی و اجتماعی ، حداکثرکردن (منفعت فردی و عمومی  یا هر چیز دیگر) درنظر بگیریم، وظیفه مدیریت کلان آن است که که در برنامه ریزی ها و استراتژیهای  سیاستها و خطی و مشی های خود  مقادیری از نهاده ها و ستاده ها را انتخاب کند که سود ( درآمد ، رضایتمندی  ، رفاه و آسایش فردی و عمومی و امیدواری به آینده و... )  را بیشینه نماید . مدیریت برای انجام این وظیفه باید به طراحی و تدوین و کشف روشهایی متوسل گردد که سرانجام موجب تحقق اهداف عالیه سازمانی یعنی ماموریت اصلی به عبارتی آنچه مردم و ذینفع ها دنبال آن هستند وی می خواهند مانند درآمد ، رضایتمندی  ، رفاه و آسایش فردی و عمومی و امیدواری به آینده و... گردد . مدیریت تغییر و تحول در سازمانها  به عنوان دانشی  مدیریتی برای نیل به اهداف برتر و چشم انداز های جدید  بنیان نهاده شده است . مدیریت تغییر مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان و کشور هاست . در کشور ما تغییرات گسترده در تمامی سطوح و ساختار های سازمانی  موجود  در دوران دولت نهم  و  شیوه ها و سیاستهای خاص آنها در نگاه به جایگاه ها و نقش های مدیریتی سازمانها و دامنه تحولات و دگرگونیهای رخداد نموده لزوم بررسی کشف سبک مدیریت تغییر بکار بسته شده را  برای  موشکافی در پیامدهای مثبت و منفی احتمالی آن ایجاب می نمود لذا بر آن شدیم تا در منابع دانش مدیریت با دیدگاهی عمومی  به بررسی و کشف سبک مدیریت تغییرات برنامه ریزان و سیاست مداران دولت نهم  برآیم . هدف اصلی این مقاله جستجو و کشف سبک مدیریتی تحول گرایانه  و تغییر گرایانه دولت نهم می باشد. بخش اول :  مفهوم  مدیریت تغییراتدانش مدیریت تغییرات  مدتی پس از  پیدایش  دانش مدیریت و تئوریهای سازمان و مدیریت پا به عرصه مدیریت سازمانها و کشورها و شرکتها نهاده و برای دگرگونی منجر به بهبود شرایط فعلی و رشد و توسعه و ارتقاء وضعیت معیشت عمومی مردم و همچنین کشف منابع جدید سودآور و بازارهای هدف جدید جایگاه ویژه و کلیدی پیدا کرد. در بررسی تاریخچه شرکتها و سازمانهای موفق در دنیا به ندرت می توان موردی را یافت که ایده ای خلاقانه برای  تغییر یا تغییرات منشاء پیروزی آن سازمان بر مشکلات خود نبوده باشد. گرچه در تمام موارد تدوین نوعی برنامه یا استراتژی تغییر توسط رهبران یا مدیران عالی سازمانها و اجرای درست آن  رمز موفقیت سازمانهای موفق بوده است. معذالک سازمانها را می توان در اتخاذ تفکر تغییر به چهار دسته  یا گروه تقسیم نمود. ۱- سازمانهایی که استراتژی یا برنامه درست و دقیقی برای تغییرات طراحی و تدوین می نمایند و عوامل اجرائی نیز آن استراتژی یا برنامه  با صرف  هزینه  و منابع مناسب سازمان به درستی اجراء نموده و موجبات موفقیت سازمان را فراهم می نمایند. به عبارتی علی رغم صرف و هزینه منابع قابل توجهی بعد از تثبیت تغییرات  ارزشهای جدید ایجاد شده نه تنها جبران هزینه های قبلی را می نماید بلکه منابع جدید سودآوری و اندوخته سزمایه ای برای سازمان ایجاد می نماید.۲- سازمانهایی که استراتژی مناسبی را تدوین می نمایند ولی در اجرای آن دقت لازم را مبذول نمی دارند یا به عبارتی یا عوامل اجرائی برنامه را درست اجراء نمی نمایند یا سیستم کنترل و بازبینی و یا بازخور خوبی اعمال نمی گردد و در نهایت این دسته از شرکتها  یا سازمانها  در نیل به اهداف و برنامه های تغییر خود موفق نمی گردند اما چون تغییراتی در سازمان انجام داده اند و طراحی و اجرای تغییرات  منابع  قابل توجهی از سازمان را  مصرف نموده و به عبارتی سازمان ضعیف نیز گردیده و احتمالا در اغلب موارد برگشت به عقب  یا نقطه شروع  تغییرات میسر نیست بنابر این شکست و نابودی را برای سازمان خود به ارمغان می آورند. به عنوان امروزه هیچ نام و نشانی از شرکتهای بزرگ و قدری که بعد از انقلاب صنعتی دوران رشد وشکوفایی خود را تجربه می کردند ولی به دلیل اتخاذ تفکر و برنامه تغییر  درست که توام با روشهای غلط اجراء  بوده نیست.۳- سازمانهایکه  که برنامه یا استراتژی تغییر نامناسب  تدوین می نمایند و به طور معمول در توهم افکار اغراق آمیز  برآوردهای غلط  و بدون کارشناسی و نابخردانه چشم اندازهای موفقیت گرفتار شده اما چون استراتژی  تدوین شده برای تغییرات نادرست بوده  و طبیعتا  توقع و انتظار موفقیت و پیروزی در اجرای برنامه غلط  نیز  نه تنها عاقلانه نیست بلکه غیر قابل تحقق است . لذا  استراتژی یا برنامه غلط نه تها چشم انداز ها محقق نمی نماید. بلکه هزینه سر سام آور و هنگفت اجرای برنامه غلط سازمان را  با سرعت به محدوده و مرز فنا و نابودی و نمایان شدن ناتوانیهای  (ضعف) جدید  رهنمون نموده در عین حال فرصتها نیز معدوم و تهدیدات جدید پدیدار می گردد. نمونه های فراوانی را می توان در صنعت  از شرکتها و سازمانها که به این درد گرفتار شده اند را می توان یافت .۴- دسته چهارم سازمانها و شرکتهای هستند که در عمل به فرآیند تغییرات غائل و عامل می باشند اما هیچ برنامه و استراتژی و هدف خاصی را متصور نیستند و شاید از اینکه احساس می کنند تغییرات آنها را معروف و متشخص جلوه می دهد یا به آنها اعتبار می دهد به گل آلود نمودن محیط سازمان دانسته یا ندانسته و بدون توجه به عواقب آن عمل می نمایند و اصرار در اعمال تغییرات دارند . عملکرد این سازمانها وشر کتها  در اتخاذ تصمیمات نابخرادنه غیر تدوین شده و غیر کارشناسی برای تغییرات یا اصلاحات اساسی در سازمان  به سرعت آنها را به لبه پرتگاه و سقوط و فنا رهنمون می نماید به نحویکه آنها منابع سرمایه ای اعم از مواد - انسانها - ماشین الات - پول  مستهلک نموده و در نهایت  راهی جزء ورشستگی  و انحلال ندارند و نمونه این شرکتها را در شرکتهای و بنگاه های کسب و کار کوچک می توان  مشاهده نمود البته بعضی اوقات این این اتفاق ناشی از اشتباه صاحبان سازمان در عدم توجه به عنصر نفوذی رقیب پدیدار می گردد به نحوی که عنصر نفوذی توسط رقیب با نیت تخریب وارد سازمان می گردد و بلافاصله  پس از ورود با انگیزه خراب کاری و بدر کردن سازمان از وادی رقابت از تغییر برای نابودی و شکست سازمان به نحو موفقیت عامل نفوذ دادن نروی مخرب استفاده می نماید.در دسته بندی  سازمانها یا شرکتها در اتخاد تصمیم به تغییرات و تحولات  به چهار دسته بالا قناعت می نمایم.  بخش دوم :الف- سبک های مدیریت تغییر در دانش مدیریت سه نوع سبک تغییر شناسایی و به ثبت رسیده  و دانشمندان علوم مدیریت تحقیقات فراوانی را در این خصوص به انجام رسانده اند و روزانه دانشمندان و محقیقین و سازمانهای تحقیقاتی زیادی در دنیا مشغول فعالیت پژوهشی و تحقیقی در این سه سبک می باشند و  امروزه کلیه برنامه ها و استراتژیهای تغییر  در سطح سازمانها و کشورها بر مبنای این سه نوع سبک تدوین و طراحی و اجراء می گردد. این سه سبک به شرح زیر می باشند.۱- تدریجی ولی مستمر   Incremental /  Kaizen   به حرکت لاک پشتی نیز معروف است . ۲- تحول  Transformation/Dramatic/Radical/Fundumentalبه حرکت خرگوشی شبیه و  معروف است. کایزن برای سازمانهایی مناسب است که آنها با رقبا خیلی فاصله ندارند. این روش در هر سازمانی  مورد استفاده می باشدتحول برای سازمانهایی مناسب است که فاصله با رقبا بسیار است و باید سریع به رقیب رسید یا از او  جلو زد تحول مبتنی بر نوآوری و خلاقیت است بنیان گذاران کایزن ژاپنی ها و تحول آمریکایها بوده و هستند.۳- مدل ترکیبی کایزن و تحول :  خوب شوید بعضی وقتها به صورت جهشی " در سال 1990 ژاپنیها با ابتکار عملی مدلی ترکیبی از کایزن و تحول بنام  کاکوشین ارائه نمودند .    ب  :  مراحل مدیریت فرآیند تغییر    برای مدیریت فرایند تغییر در سازمانها مراحل   متفاوتی مطرح گردیده  است  که البته همه  در عمل مثل هم می باشد ما به عنوان به یک نمونه زیر را که مدلی پنج مرحله ای  است  اشاره  می نماییم.۱- مرحله طراحی تجزیه و تحلیل  و تدوین پروژه تغییر ·     تشخیص نیاز به تغییر " چرا، چه چیز، کجا،چه کسی " تشخیص اینکه مشکل چیست ؟( ارائه تعریف روشن، شفاف و مشخص و محدود از صورت مساله)پاسخ به این سوال که: آیا می توان آن را حل کرد؟ و چگونه؟

  • طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.

۲ . مرحله شروع تحول یا تغییر

  • فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد برای شناخت بیشتر منابع نیروی انسانی موافق و مخالف و...
  • گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
  • بهره برداری از تعهد خودجوش افراد علاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
  • راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همکاریهای گروههای تخصصی مختلف .

۳. مرحله آزمون و آزمایش پروژه تحول و تغییر

  • اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
  • طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییررا سد می کنند.

۴-  مرحله گزینش و جا اندازی

  • پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
  • مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها

۵-  مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها

  • پخش گزینشی ، و
  • پخش بنیادی

اما یک نکته در  پروژه تحول و تغییر نکته ای کلیدی است و آن اینکه در سازمانها فردی توانایی رهبری تحول را می تواند که  نماینده افراد معدودی در سازمان نباشند،  و این افرا باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. به طور اختصار ویژگیهای رهبری موثر مدیریت  محول و تغییر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی "اخلاق " و اصالت . رهبر تغییر می بایست حائز همه این ویژگیها باسند.ج - ملاحظات مدیریت تغییر و گام های عملی و مشکلات: 1 - شناخت مشکل و ارائه صورت مساله واقعی نیمی از تغییر استچنانچه مدیران و طراحان سناریوی تغییرات در تعریف از مشکلات دچار خطا و لغزش شوند، هزینه های بسیار سنگینی را به سازمان یا فراتر از سازمان به  اجتماع  و کشور تحمیل خواهند کرد!  چرا که سازمان و منابع آن را به سمت اهدافی هدایت خواهند نمود که در جهت نیازهای واقعی سازمان یا کشور  طراحی نشده و پاسخگوی رفع مشکلات نمیتواند باشد.  ۲-ترسیم محدوده راه حل و طراحی روش حل مساله پیش از هرگونه اقدام عملی و شتابزدهبا توجه به محدودیت منابع سازمانی از هر نوع و جلوگیری از رشد و توسعه آسیب های سازمانی، مدیریت تغییر پیش از هر اقدامی باید راهکارهای حل مساله و ابعاد آن را مورد بررسی و شناخت دقیق قرار دهد.  ۳-مطالعه واکنشها و تئوریها و نظرات جبهه مخالفان و بررسی راه کارهای منطقی و بهینه مخالفان و دلائل ایشان را باید شناسائی کرد، مخالفان به چند دسته کلی نقسیم میشوند که در یک مورد اشتراک دارند و آن نگرانی ایشان از تهدید منافع، نظرات، عادات و خواسته های ایشان پس ازانجام تغییرات است. مدیریت تغییر موظف است پیش از انجام هرگونه اقدام عملی راهکارهای دستیابی به استراتژی برد-برد را تا سر حد امکان مورد مطالعه و تبیین قرار دهد(در موارد مشروع سازمانی) و در مواردی که به بن بست میرسد راهکارهایی با کمترین هزینه سازمانی را طراحی نماید.لازم به ذکر می باشد که خاصیت مخالفت درون سازمانی مشابه خاصیت مقاومت باد در برابر سرعت خودرو میباشد، مقاومتی که دیده نمیشود ولی اثرات آن هویدا است! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالی انجام تغییرات سازمانی بسیار مخاطره آمیز و دشوار خواهد بود.  ۴-پرورش سناریوی تغییراتایجاد تغییرات عمده سازمانی، مشکلات بسیاری به همراه دارد. مدیرانی که نسبت به این مشکلات حساس نباشند و شیوه خودکامانه ای در پیش گیرند، هزینه های هنگفتی بر سازمان و کارکنان، و در واقع بر همان اهدافی که به تحقق آن ها امیدوارند، تحمیل می کنند. مدیریت(پیش از دست زدن به هرگونه تغییر) باید تحلیلی از ضرورت تغییرات سازمانی ارائه و اهداف و مقاصدی را که ره آورد این تغییرات می باشد، به روشنی بیان نماید. ایجاد تغییرات عمده سازمانی، مشکلات بزرگی به بار می آورد، پس باید به گونه ای انجام شود که کمترین تاثیر نامطلوب را بر اثر بخشی سازمان داشته باشد.    د - تغییر و تیم سازی ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر مقدم بر شروع هر نوع فرآیند تغییر است . به عبارتی طرح تغییر و تحول هرچه که باشد یا خالق آن هر کسی که باشد در نهایت تیمی متشکل از منابع انسانی  در صورت علاقه و تمایل آنرا به سرمنزل خواهند رساند والا طرح  محکوم به شکست خواهد بود .در سازمانها  اولین تیم  کاری مدیران ارشد و طراحان استراتژی تغییر و تحول می باشند اما در دولتها   نمایندگان مردم در مجالس و دولت رهبری طراحی و  مدیریت تغییرات را عهده دار میباشند انسجام تیم رهبری طراحی و تدوین تغییر مانند هیات دولت پیشنیازی برای موفقیت تغییر محسوب می گردد اما برای موفقیت طرح تغییر منابع نیروی انسانی و تیم های قوی کاری از ملزومات توفیق طرح تغییر به حساب می آیند . البته تیم رهبری و تیم کاری قوی برای توفیق طرح تغییر لازم وملزوم یکدیگر می باشند. بنابران پروژه مدیریت تغییر موفق به سرمنزل موفقیت نخواهد رسید مگر اینکه تیم رهبری و تیم کاری  قوی داشته باشند. بخش سوم :  موج شناسی سبکهای تغییرات و تحول  با بررسی سبکهای تغییر می توان امواج پدیدار شده از آنها به شرح زیر تشخیص و بیان نمود . ۱- بهبود مستمر موجی ملایم و آرام و ثابت اما در عین حال زنده و باقی و همیشگی ایجاد می نماید. ۲- تحول با موجی خروشان شروع می گردد اما بعد از مدتی امواج آن فروکش نموده و به نوعی موج آرام برای مدتی مبدل می گردد. ۳- امواج  سبک ترکیبی کایزن و تحول یعنی خوب شوید بعضی وقتها به صورت جهشیمعمولا آرام است اما هر جا لازم شد برای مقطعی خروشان می شود.  به عبارتی حرکتی لاک پشتی گاها خرگوشی است.  بخش چهارم :  تغییرات و سونامی تغییر ریشه در اعماق طبیعت دارد  طبعیت به نوعی با تغییر و تحول آمیخته است ما در دنیایی زندگی می کنیم  مدام در حال تغییر است و بعضی از تغییرات و رخدادهای طبیعی متشکل از نیروهای عظیم می باشد. نیروهایی که به وسیله بشر قابل مهار نیستند و خرابی های بسیاری را به بار می آورند. حتی جان بسیاری از افراد را می گیرند.  اما از آخرین  رخدادهای طبیعی که خاطرات تلخی از خرابی و تلفات جانی و انسانی  بر جای گذاشت واقعه  صبح روز ۲۶ دسامبر سال ۲۰۰۴ در آسیای جنوب شرقی بود . بلی سونامی!  اما واژه و لغت  سونامی(tsunami) از کلمات ژاپنی tsu (بندر) و nami (امواج) تشکیل شده است ، سونامی موج یا رشته‌ای از امواج است که در اقیانوس به دنبال زلزله های دریایی بوجود می‌آید.
این امواج ممکن است صدها کیلومتر پهنا داشته باشد و هنگام رسیدن به ساحل به ارتفاع آن به 10.5 برسد.این "دیوارهای آب" با سرعتی تندتر از یک هواپیمای جت پهنه اقیانوس را می‌پبمایند،به ساحل کوبیده می‌شوند و تخریب وسیعی را باعث می‌شوند.
برای درک سونامی باید ساختمان موج را شناخت. امواج معمولی ما در کنار ساحل دریا یا در حوضچه‌های آب می‌بینیم، از یک ستیغ(بالاترین نقطه موج) (
crest)و یک ناوه (پایین‌‌ترین نقطه موج)(trough)تشکیل می‌شوند.
امواج را به دو طریق اندازه می‌گیرند:
*ارتفاع موج (
waveheigth):فاصله بین ستیغ و ناوه.
*طول موج(
wave length): فاصله افقی بین ستیغ دو موج متوالی.
بسامد یا فرکانس امواج بر حسب زمانی که طول می‌کشد تا دو موج متوالی از یک نقطه بگذرند – که به آن دوره موج می‌گویند- اندازه‌گیری می‌شود.

از  واقعه  صبح روز
۲۶ دسامبر سال ۲۰۰۴  تاکنون به دفعات نام سونامی را شنیده ایم . امروزه سونامی به موج های سریالی اطلاق می شود. همان موج هایی که سرتاسر اقیانوس را طی می کنند. ابتدا بی خطر به نظر می رسند ولی هرچه به خط ساحلی نزدیک تر می شوند سرعت شان کمتر شده و پس از برخورد با بستر اقیانوس، ارتفاع آنها چندین برابر می شود. هنگامی که امواج به خط ساحلی برخورد می کند نیروی غیرقابل تصور خود را آزاد می کند. طوری که مناطق ساحلی مانند آسیای جنوب شرقی هیچ شانسی برای رویارویی با این امواج غول پیکر نخواهند داشت. معمولاً سونامی از هشت موج بسیار قوی تشکیل می شود که دو تای اولیه آن بیشترین قدرت را دارند و خرابی وحشتناکی ایجاد می کنند.  ورود واژه سونامی به دنیای مدیریت تغییرات سیاسی و اقتصادی مسبوق به سابقه می باشد اما در ایران اسلامی  سابقه ورود آن به شروع تغییرات گسترده دوران ریاست دولت نهم مربوط می گردد .
 بخش پنجم :  موج شناسی تغییرات دولت نهم    امواج متساعد از دامنه تغییرات و تحولات در دولت نهم  مطابق و مشابه با هیچکدام از امواج سه سبک مدیریت تغییر بهبود مستمر- تحول یا مهندسی مجدد - مدل ترکیبی بهبود مستمر و تحول نیست زیرا!  بهبود مستمر نیست !زیرا امواج آن آرام نیست ! حرکت نیز لاک پشتی نیست! زیرا هر حرکت دولت برای هر نوعی تغییر تمام پارامترهای  و الگوهای استراتژیک  مانند وضعیت معیشتی مردم - رشد اقتصادی و ... و حتی تعاملات بین المللی را در برگرفته منشاء مشکلات جدیدی می گردد بدون اینکه بهبودی ایجاد نماید. مثلا دولت برای بهبود وضعیت اسکان نیازمندان وام و تسهیلات می دهد اما بالافاصله بهاء و قیمت مسکن به صورت فزآینده ای رشد می نماید. علاوه بر اینکه دیگر تسهیلات اعطای چاره ساز نمی شود آثار تورمی جدیدی پدیدار می گردد . مشکل جدیدی حادث می گ

/ 0 نظر / 14 بازدید